电气工程师的岗位说明书及绩效考核指标

首先，一般确定绩效的标准是从上向下进行分解，比如先确定部门的目标，再确定科室或个人的目标。一般质量部得目标有客户投诉率、投诉解决率、进货检验合格率、过程检验一次通过率、成品检验合格率、质量体系外审的不符合项个数等。看这个工程师负责哪方面，那么相关的指标可由他/她来负责。其次，从质量工程师的工作职责出发，确定他/她工作的输出以及接收输出的客户，客户对他/她的输出在质量或交付方面的有没有要求。比如你是他/她的上级也是他/她的客户，你可以要求：每月第二周的周一，必须提供上个月的月度报告，且报告内容的准确率必须100%......

技术人员的考核难点常常在如下几个方面的难题：1、绩效指标提取困难2、工作内容界定苦难3、定性内容较多，难以确保考核的公正性4、考核的方式容易选取不当。

可以使用如下一些必要的指标对技术人员进行考评：

1、业绩指标企业的技术人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的技术人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成牟、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低牟等测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

2、行为指标对于技术人员工作行为的评枯，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

3、能力指标可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和硕导控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

采取合适的考评方法。这里推荐如下一些方法：

1、PBC(Personal Business

Commitment)评价方法。PBC的程序是：设定清晰的目标，并承诺为实现目标采取的具体策略和措施，以及对团队建设的贡献，并通过对这些承诺进行评价来考核技术人员。PBC的重要特点是：将目标与实现的行为要素紧密结合起来，更像一种计划考核，强调了行为和团队合作的重要性。

2、自评和上级评相结合自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该技术人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。综合评分：根据以上技术人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该技术人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。

3、目标管理法(类似PBC评价方法)目标管理包括了目标体系制定，目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个阶段。目标管理是以后总强调“目标的管理方式”。目标管理的特点：

(1)、目标的设定方式：有上下级共同制定，下级在制定中有充分的自主权。

(2)、目标间的关系：目标管理强调个人目标和组织目标的统一，个人利益同组织利益融合在一起，完成组织目标就是完成个人目标。

(3)、管理方式不同：目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。

(4)、成果评价方式：采用自我评价、自我改进的方式。

司员工绩效考核指标体系及评价标准 一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置 对一个以工程施工为主营业务的企业， 其管理的主要环节体现在三个方面， 即对项 目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对公司机关工作人员的管理，绩效考核体系也主 要围绕以上三个方面进行设计和建立。 （一）项目经理部绩效考核指标体系 对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。项目 经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织， 对项目经理 部的考核是施工企业绩效考核的重点。 对项目经理部的绩效考核指标体系， 主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理 工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理 指标、 廉政及明建设指标、 综合管理指标五大项绩效指标来设置。 公司战略规划目标和指标、 年度经营计划指标、企业化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设 置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风 险管理、沟通管理、品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其 他方面的管理内容。 1 生产技术绩效考核指标体系 公路施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、 进度管理指标、 质量 管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。 生产组织管理指标绩效标准， 主要包括按施工承包合同及项目业主要求， 建立健全 项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物 资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。 进度管理指标绩效标准， 主要包括进度管理计划周密完善、 进度计划目标任务分解 落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度 满足项目业主要求等。 质量管理指标绩效标准主要包括按 S9000 标准建立健全全面质量管理体系、 质量目 标任务分解落实、 合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、 施工质量水平和顾客满意 度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量 缺陷等。 工程结算计量指标绩效标准， 主要用于工程成本管理控制， 包括项目成本结算体系 已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、 施工索赔等报批确认及时准确、对劳务队伍的计量结算方式及单价在劳务合同中明确签订、 结算及时准确、机械、材料及其它服务的分供合同签订明确、结算计价准确、项目总体无发 生超计量结算现象和亏损现象等。 技术基础管理指标绩效标准主要包括：各种技术资料记录齐全、项目所用原材料、 成品、半成品的出厂及检验合格证齐全、各种检测、试验资料齐全、各种检验报告及时报监 理工程师签认、隐蔽工程验收及时、积极进行了科技创新、推广了新技术、新材料、新工艺 并节约了成本等。 2 安全生产绩效考核指标体系 安全生产指标绩效标准主要包括： 安全组织保障体系建立健全、 安全责任分解到人、 制定了安全重特大事故应急救援预案、 开展了安全生产宣传教育活动、 对劳务队伍的安全教 育培训到位、施工现场安全管理规、遵守安全生产规程、无“三违”现象、特种设备作业人 员持证上岗、高危作业安全保护保障措施到位、经常开展安全生产分析和自查自纠活动、无 重大安全隐患、一般隐患题整改及时、无重特大安全事故等。 3 财务管理绩效考核指标体系 财务管理绩效考核指标体系主要包括：会计基础工作指标、资产管理指标、财务内 控指标。 会计基础工作指标绩效标准主要包括： 严格遵守了财经纪律、 会计核算工作达到了 标准化规化标准、资金管理使用规、报销审批程序完善、会计账务处理合规、照章纳税、按 财务档案的要求标准对财务基础资料进行装订整理归档等。 资产管理指标绩效标准主要包括： 项目所用资产管理完好、 固定资产购置按规定报 批、账物账实相符、无丢失、损毁财物情况、材料收发管理严格、工器具领用使用规等。 财务内控指标绩效标准主要包括： 建立了项目综合预算体系、 成本费用支出与预算 计划及工程进度配比、无超预算支出现象、管理费用支出合理、成本归集及时、对外经济往 来明确签署了合同协议、并严格按合同支付、严格遵守了不计量不结算、不结算不支付的工 作程序、无超支付现象等。 4 廉政及明建设绩效考核指标体系 廉政指标绩效标准主要包括：廉政建设组织机构健全、廉政制度严格落实、建立了 公示公开制度、工程结算支付合规、大宗材料通过招标采购、工程资金专户专款专用、无挪 用、截留、挤占建设资金、无私设“小金库” 、项目管理人员及重要的财务、技术人员无贪 污、腐败、渎职、失职现象、群众信处理及时、无拖欠农民工工资及重大矛盾纠纷隐患等。 明建设指标绩效标准主要包括： 工地明施工情况良好、 积极开展了各种劳动竞赛及 明创建活动、职工体娱乐活动开展良好、开展了宣传报道和企业化建设活动、施工驻地干净 整洁、规有序等。 5 综合管理绩效考核指标体系 综合管理指标绩效标准主要包括： 加强了对职工及劳务队伍的学习教育管理、 无违 法违纪及“黄赌毒”现象、企业职工纪律严明、做到有令必行，令行禁止、项目后勤管理规 有序、职工生活有效保障等。 （二）项目工作人员绩效考核指标体系 对项目工作人员的绩效考核是针对公路工程施工项目工作人员的业绩考核评价， 是 对个人绩效的考核。 项目经理部的整体工作体现在每个个人的工作当中， 对个人考核绩效标 准的设置应在项目经理部绩效标准的基础上进行分解，使其个性化、具体化，一般分为定量 指标和定性指标。 1 定量考核指标 定量指标也称客观指标，是指可以数量化的、客观衡量的指标，是项目经理部根据 项目施工任务要求下达给工作人员的具体数量指标任务。主要包括进度指标、质量指标、安 全指标、工程计量指标等。 进度指标是指根据项目总体进度计划分解落实到具体人头的进度目标。 质量指标是指个人所承担的工作任务完成的质量情况， 如合格率、 优良品率的实际 完成情况，是否有不合格项目发生，有无返工浪费现象等。 安全指标是指个人在生产作业及管理工作中的安全保障程度， 安全事故率是否突破 了指标要求，是否存在安全隐患，是否发生了安全损失。 工作计量指标是指经确认的个人当月完成的工作数量， 是否超额完成或未完成计划 任务。 2 定性考核指标 定性指标也称主观指标， 其评判主要依赖于考核者个人的判断。 主要包括学习及思 想表现、岗位职责履行情况、出工出勤、沟通协调、廉洁自律、内务管理、临时性工作完成 情况等内容。 （三）公司机关工作人员绩效考核指标体系 机关是企业组织的指挥中枢，在公司正常运转中担负决策、指挥、宏观指导、组织 协调、 对外沟通的重责。 对公司经理层的考核一般由公司董事会或其上级管理机构组织进行， 这里只涉及公司机关除高层管理者以外的其他工作人员的考核。 由于机关工作主要是宏观经 营管理，很多工作不能具体量化，考核指标的设置应以定性指标为主，可参照公务员的考核 标准，以德、能、勤、绩、廉为主要内容。 德，是指思想、道德品质表现； 能，是指履职能力和专业能力； 勤，是指工作态度和爱岗敬业表现； 绩，是指工作数量、质量、效率和贡献； 廉，是指廉洁自律方面的情况。

注册基础考试分为上午的公共基础考试(8～12点)和下午的专业基础(14～18点)两部分，即两场考试，都是4个小时。每部分都是120分，上下午合计240分，上下午的分数加在一起大于等于132分就算合格。

注册类的考试感觉考试难度都不是特别难，但是都是需要花费大量的时间的。首先，基础考试，要把所有大学，甚至高中学过的东西（除了英语和生物）都要考一遍的，复习量可想而知了，但是好在考试难度不大，而且还都是选择题，通过分数线也不高，所以只要合理安排复习策略（有的放矢，抓住主要得分点），花个几个月通过考试应该不是问题，基础考试真题特别重要，专业基础为提分重点。

技术人员绩效考核步骤：

一、技术人员的业绩考核

1、制定业绩考核制度

2、选择业绩评价工具

3、完善工作业绩标准

4、推崇计划管理

5、注意督促检查

二、技术人员的素质考核

1、对企业的忠诚度

2、分析和解决问题的能力

3、市场意识

4、谈判能力

5、组织才能

三、技术人员的绩效考核应与奖惩、职称晋升及任用挂钩

具体如下：

一、技术人员的业绩考核

1、制定业绩考核制度

考核制度的建立是对技术人员进行绩效考核的基础，对技术人员进行业绩考核第一步是建立健全各种考核制度，且各种考核制度都要基于工作过程。建立行之有效的考核制度，必须对各技术岗位的工作内容进行分析，明确各技术岗位对技术人员的素质要求，确定哪些是完成工作必须的业绩要素，然后通过建立规范、有序、高效、科学的规章制度，促使技术人员的实际工作行为与企业所要求的职责规范之间达到最佳结合。

2、选择业绩评价工具

对技术人员业绩的评价有些企业采用每月完成技术文件的张数，有些企业采用每年完成科研成果的项目数，甚至有些企业将技术人员在单位时间内为企业创造的经济效益等作为业绩评价的工具，到底选择哪种的工具评价技术人员的业绩，不同企业要结合自身特点进行选择，但要有个原则就是选择的评价工具越简单越好。

3、完善工作业绩标准

为了更好地调动技术人员的积极性，完善对技术人员工作业绩评价系统，将技术人员的能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的工作业绩标准。定量考核，用数据说话，尽量避免定性成分过大，评价模糊等不足。

4、推崇计划管理

计划管理是保证技术人员的业绩符合企业目标的前提，如果企业的目标是A，技术人员的方向是B，A、B不统一，即使技术人员的业绩再突出，也无法转换成企业的生产力，所以计划管理用一定质量要求下的工作目标、工作数量、工作进度为指标，把技术人员的工作转换成可用比较精确的数字加以衡量的东西，计划管理并不是一个单一的计划，而是一个计划体系、一个计划网络，它是每个技术人员的工作与整个企业的工作，从长期、中期到短期相一致，并与企业各个部门到每一个具体的人都相协调，这样一来技术人员干起活来有目标，且他们只要按企业下达给自己的计划，按质、按量完成任务就会与企业的计划相衔接。另外，对技术人员业绩考核中的计划管理应把握好如下三个原则，即适度从高从严原则、周密完备原则、充分量化的可衡量性原则。

5、注意督促检查

技术工作是一个系统工作，往往因为一个人的拖拉，造成整个系统的工作不能如期完成，所以技术管理部门不能只管给技术人员下达工作计划，还要注意计划的督促检查。并且在计划的督促检查方面要有一定的提前量，这样的好处是即便检查时发现有些技术人员可能不能按时完成任务，还可以事先采取措施，保证整体任务的按时完成。

二、技术人员的素质考核

1、对企业的忠诚度

技术人员所在的岗位，特别是在企业里面都是有一定保密要求的岗位，如果技术人员的忠诚度不够很可能将企业的技术泄露，对企业造成不可估量的损失。

2、分析和解决问题的能力

同样一个问题不同的技术人员可以采用不同的技术方案去解决，但有的技术人员采用的方法简单处理后的问题可靠；而有些技术人员则不然，这与技术人员的知识广度，实践经验及分析和解决问题的能力有密切的联系。

3、市场意识

企业的发展靠产品，产品的更新靠技术，市场意识强的技术人员，通过走访用户等，可捕捉市场需求，把握时代信息为企业开发适销对路的产品，所以技术人员的市场意识对企业是一笔无形的财富。

4、谈判能力

技术再高如果没有说服用户购买企业产品或签订与本企业有利的合约的能力，在现代社会中，还不算最好的技术人员，所以对技术人员谈判能力的考核也相当重要。

5、组织才能

企业对员工的要求是有文化的劳动者，对干部的要求是懂技术的管理者，而企业的技术队伍是企业干部的主要后备力量之一，所以对技术人员从计划、指挥、控制、协调等方面考核其组织才能也是不可缺少的。

三、技术人员的绩效考核应与奖惩、职称晋升及任用挂钩

对技术人员的绩效考核与对其他人员的绩效考核一样，目的不能仅仅只停留在纸上，而应将业绩考核与他的工资、奖惩、职称晋升等切身利益挂钩。把考核结果作为经济杠杆，使月业绩考核与当月的岗位工资挂钩，年业绩考核与年终奖励及工资调整相联系，并将考核结果计入技术人员考核档案，作为他们职称晋升的重要依据，这样更易促使技术人员想方设法提高自身的素质，达到调动技术人员积极性的目的。

考核要项 等 级 说 明 分值 自评

复评

一 工

作

效

率 1 份内工作部份提前完成，且能积极协助上司，帮助同仁。 15

2 按进度完成各项工作任务。 12

3 95%的工作能按进度完成。 9

4 90%以上工作能按进度完成。 5

5 只有80%的工作能按进度完成。 1

二 工

作

品

质 1 工作完成完美，精益求精。 15

2 质量意识较好，98%的工作质量合乎要求。 12

3 工作瑕疵少，95%的工作质量符合要求。 9

4 工作时有缺失，只有90%的工作质量达到要求。 5

5 离工作质量要求相差较大，只有不到90%的工作质量达到要求。 1

三 工

作

量 1 工作量大，本月大部份时间超强度工作。 10

2 本职工作负荷饱满。 8

3 工作量适中，80%以上时间处于饱满状态。 6

4 现任工作仅需70%以下时间即可完成。 4

5 工作量较少，现任工作仅需60%以下时间即可完成。 1

四 出

勤

情

况 1 本月满勤且无迟到、早退现象。 10

2 本月请假半天以内，且无迟到、早退现象。 8

3 本月请假满一天，或者迟到、早退累计达两次。 6

4 本月请假满两天，或者迟到、早退累计达三次。 4

5 本月请假超过两天，或者迟到、早退累计超过三次。 1

五 责

任

感 1 责任感相当强，可完全信赖，无须督促。 10

2 工作可独自负责，处事稳健，责任心较强。 8

3 基本上可以信赖，仅须偶尔督促。 6

4 工作被动，不积极，需时常予以提醒。 4

5 缺乏责任感，遇事推诿卸责，无法信赖，严重影响工作。 1

六 遵

纪

守

法 1 奉公守法，且能积极提醒他人共同遵纪守法，足为同仁之楷模。 10

2 对自已要求严格，能自觉地遵守公司的规章制度与国家法规。 8

3 尚能遵纪守法，偶有松懈现象，但情节不严重。 6

4 守法精神欠佳，有待加强教育。 4

5 以自我为重，法纪观念较差，自由散漫，影响他人。 1

七 职

业

道

德 1 为人诚实，热情，忠于职守，职业道德极佳，能保守公司机密。 10

2 为人诚实，能忠于职守，保守公司机密。 8

3 能做好本职工作，态度一般，尚能诚实，洁身自爱。 6

4 涵养欠缺，素质较低，未能很好地忠于职守，但不会泄露公司的机密。 4

5 言行偏激，心口不一，不尽职守，时常泄露公司的机密，对公司有一定损失。 1

八 配

合

度 1 份内工作主动完成，且能积极辅助上司，协助同仁。 8

2 对上司的指令绝对服从，且全力以赴，配合同仁。 6

3 虽非乐意服从指令，但尚能完成任务，配合同仁。 4

4 偶有抵触行为，对工作影响不大。 2

5 多次出现不服从指令，不配合其它同仁之现象。 1

九 成

本

意

识 1 成本意识极其强烈，能积极节省，避免浪费，且能提醒他人致力于成本的节约。 6

2 成本意识较强，能致力于自已岗位上避免浪费，节约成本。 5

3 具备成本意识，尚能节省。 4

4 缺乏成本意识，偶有浪费现象，需略加提醒。 2

5 成本意识欠缺，有浪费现象，须常加督促。 1

十 学

习

态

度 1 求知欲望强，乐于学习新知识，且能很好地运用于工作中。 6

2 求知欲望较强，能不断拓宽知识面，在工作中运用良好。 5

3 求知欲望一般，知识面拓宽不大，在工作中运用效果一般。 4

4 学习欲望较差，知识面较窄，极少运用于工作中。 2

5 不致力于学习，对知识不求甚解，满足于现状，影响工作的进度。 1

绩效考核得分

德鲁克曾经严厉警告过管理者的一句话：只要我们的经理人一天不放弃将绩效评估用于控制员工，绩效管理注定就不会成功。对此，我一直没有想太明白绩效管理离开KPI考核外，到底还能如何做。

在细致了解KOR原理之后，我发现这个困惑确实得到了有效的解决。我个人感受：OKR并非彻底否认KPI,而是对工具的升华。相较于KPI考核，OKR的实施更具难度，但意义也正在于此。事实上，管理是不应该是建立在基于高控制的惰性之上，而必须建立在信任和责任感的勤勉之上的。

关于OKR的高明之处，以及与KPI工具的差异，笔者以表格对比形式列示如下：

《KPI与OKR对比解读表》

为何谷歌、英特尔、领英均放弃KPI，转向OKR?

“绩效主义(KPI)毁了索尼”，SONY前常务理事、机器人研发负责人土井利忠(笔名“天外伺郎”)在他的文章中如此写道：“它让研发人员为了外部动机工作，丧失了内在的创新热情那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序被忽视，为了完成业绩考核，几乎所有的人都只提出容易实现的低目标……”

1.何为KPI

KPI，关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。KPI是一种衡量作为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。

1)KPI的意义

对员工来说，KPI就意味着:1. 在指定的时间段内，我要完成哪些任务2. 这些任务，我分别要完成到什么程度3. 根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。也就是说，完成了KPI拿钱拿奖励，完不成爱干嘛干嘛。于是乎领导KPI一定，员工振臂一呼，大家拼命干活。所以永远记得一点，KPI之所以威力强大，且广受欢迎，就是因为：“你考评什么，你就会得到什么”。

2)KPI是双刃剑

KPI从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。

首先，企业目标太多，会衍生一系列的KPI，若领导层如果选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。

其次，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制订KPI。没有写进激励机制，那创新就显得困难了些。

其三，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了KPI上几个数字而忘了为什么出发，就难免会发生了。

总之，有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体都是如此。但如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致，这就好比让邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼克号。那么，到底该如何驱动一个上千乃至上万人的团队一起有效的工作?OKR理论被提出。

2.何为OKR?

OKR全称是Objectives and KeyResults，即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，OKR的思路源自德鲁克的目标管理。

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。

作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪?格拉夫，打着“HOM(High outputManagement)”的大旗，发明并推行了OKR。同一时期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了个MOKRs(Mission,Objectives,and Key Results) 。

JohnDoerr最早也Intel效力，对OKR这个工具深以为然。1999年，John Doerr((已经是知名风投KPCB合伙人的，谷歌的董事)把这套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。

在谷歌成功实施，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。并且谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。

目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚都开始使用OKR的管理模式。

3.OKR的执行程序

1) 设定目标：

(1)全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。

(2)从上至下。目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。因为个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。很有可能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。

(3)目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。

(4)目标具体可衡量。例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

(5)有野心的目标。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

(6)目标不能过多，员工通常每季度制定4到6个，目标太多会令人焦头烂额。

2)针对每个目标设定其KR(关键结果)

(1)目标要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准季度KRs则是一旦确定就不能轻易改变的。

(2)可以调整的是KRs，目标不能调整。措施和方法(KRs)可以不断完善，且KRs的设定也应是管理者与员工直接充分沟通后的共识，以员工确认为主。

(3)KR是须具备的特点：必须是能直接实现目标的必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，并设定评分标准不能太多，一般每个目标的KR不超过4个必须是和时间相联系的。

3)推进执行(从关键结果到“行动计划“)

(1)每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。

(2)关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。

(3)关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响企业资源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

4)OKR回顾，与绩效评估

(1)每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。

(2)真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review(复核)员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。

(3)所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的，一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要求自己。

4.哪些公司、部门适合OKR?

1) 主要是互联网公司和高科技公司。

乔布斯曾说：1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。好的工程师，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。而用工时间、专利数量作为KPI的绩效管理方式，只能让公司获得一堆昂贵却无用的的创新成果。而反过来，一套鼓励冒险用自己的方式解决问题的.管理方式会更对工程师这样的知识型工作者的胃口。

2) 中等规模以上的公司和层级较多的公司

就是在公司人数超过100人的时候引进OKR管理的。同时，相对于扁平化的公司，那些层级多的公司更适合OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。

3) 业务转型公司

这种公司，创新的压力都落在公司CEO一个人身上，其他人都只是执行。撇开一个人的创新能力不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR就提供这样一个沟通方式。

5.OKR设置的技巧

1) O别设置太多。

一个季度之多设定3个左右的O，每个O下面设定KR的指标也最好别拆过4个。

保证每个人手上OKR工作单的篇幅都简介明了，没有篇大论。

2) O需要有挑战性，KR必须具体。

OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很都容易就能达到的目标就不要写了，需要跳起来才能实现的O，才是合格的O。

打分有多重形式，有用数字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn这种简明又有创意的公司，用颜色来打分。

最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。

3) 跨部门合作要写进OKR清单里。

部门的O都能支撑公司的O，但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。

特别是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门的支持和认可，因此这些部门在制定OKR时应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR清单里。

4) 第一次使用OKR，就把它成是沟通工具好了

切记，别急于将其用于考核员工和控制员工。

6.公司推行OKR，你该如何适应?

1)观念上从“公司要我做什么”变成“我想做什么”

OKR是那些喜欢主动工作、想要在工作中有更大发挥空间的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻适应这套体系。假设你原来是个被动工作者，主动工作的意愿不是很强，那么这种“自己找事做”的工作方法可能会让你有点痛苦。对于这类公司人来说，当公司把KPI拿掉，用OKR做管理的时候，你必须尝试从单纯的执行者，过渡成某种程度的规划者。

2)一开始别太担心自己定的OKR不够有效

OKR的目的就是发挥公司人自身的主动性，促使其思考为了达成某一个特定目标，自己可以在里面实现哪些内容，因此发挥你的想象是有必要的。当你制定了个人OKR后，和你的上司沟通，ta会结合整个部门的OKR情况来判断你的设定是否合理，是否能促成最终目标的实现，如果偏离太多，部门主管也会帮你指出并要求你做出调整。

3)若在执行中发现KR有问题，及时跟你的主管沟通

OKR是一种灵活的、可以随时调整的管理方式，因此它接受执行过程中的修订，这与KPI指标必达的性质不一样，如果你发现跟主管讨论过后才确定的OKR在执行时仍然有不切实际之处，或者市场发生了新的变化，比如增加了新的渠道、竞争对手，你都可以马上跟你的主管沟通，调整季度开始时制定的工作清单，避免盲目执行，最后做无用功或错失市场机遇。

4)多阅读其他部门、同事的OKR，获得工作灵感

OKR信息是对全公司透明的，目的就是为了让每个岗位的公司人可以了解其他同事、主管、部门的努力方向，从而调整自己的工作。所以公司人可以多了解那些跟自己的业务相关、平行品牌或者纯粹是自己感兴趣的部门及同事的OKR，或许可以从中借鉴创新工作的方法或寻找到跨部门合作的机会。

关键绩效指标，又称KPI（Key Performance Indicator，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。所以说其具备目标一致性。