涂料公司业务员售出涂料会计分录怎么做

是的，涂料发展前景的，这个毋容置疑，现在处于房地产开发时期，加上旧房改造红红红红红，所以涂料的需求量只会有增无减，涂料的需求量未来几年会呈现几何级增长，所以创业者可以提前布局这一块，涂料产业的发展前景是非常广阔的。

本课程适合于：涂料经销零售门店。

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什么是零售门店：

1，靠客户上门零售。

2，靠自己跑关系接工地。

3，靠一些师傅，家装销售。

供应链模型方式：主要是一些中小企业品牌，批发商铺货给其卖，或者一些品牌分销商。

那么为什么要转型？如何转型？

目前很多市场很多零售门店面临的是：

一，没有上门客户，一天下来能销售一点辅材已经是很不错的了，另外还受区域限制，盖房子的人少了，市场容量有限。

二，客户流失越来越快，做了几年依然就那么十几个师傅，没有增长，感觉一年比一年难做，做的心都累了。

三，今年工地越来越少，价格越来越低，欠款越来越多，你不做，真的没得做。

四，关门的门店也越来越多，行业正在大洗牌，感觉都卖不了，地方小，没人盖房。

五，门店租金，水电，人员费用，已经成了不赚钱，获取不了客户的固定成本开支。

那么！

你是否也遇到这些问题，正在考虑转行，正在考虑换品牌，正在考虑换个产品，找个有差异化的艺术涂料， 硅藻泥 ，壁纸，墙衣，正在考虑寻找一个利润更高的替代品，或者正在考虑找个价格更低的，或者你已经行动，效果不佳一样是解决不了问题，或者你还没行动，也不知该如何打算。

那么我们来看看整个行业环境。

1、精装房推出，大企业集采，零售腰折

2、中小企业没有资金，集采做不了，渠道品牌建设做不了，只有竞争中小工地，利用技术优势，成本优势抢占市场，下沉市场，所以很多中小企业，灌装企业，低价抢师傅，工头，中小工地，也导致工地欠款越来越严重，价格越来越低。

3、大企业，区域品牌，有投入，有团队，铺渠道，打广告，建品牌，也导致越来越多网点销售，门店更多，竞争更大。

4、互联网信息透明，入口增多，以前没有互联网，现在消费者的选择更多，也导致了客户的严重分流。

5、替代品的竞争，集成板， 墙纸 ，硅藻泥，艺术涂料等的市场抢夺。

那大多数上游都是怎么做的。

1、合伙人，你自己的，你去干

2、给你更大的区域

3、给你更低的价格

4、共享经济

5、灌装自己的品牌

6、给你欠款，年底结

其实你有思考，你会发现，基本都是概念，基本没有市场支持，无非就是你去做，试问没有费用如何推广，你拿嘴去说，你自己去投入？即便是策划大师，也是需要费用的，只是策划本身就是最少钱，赚大钱。而不是一分钱不需要。合伙人，更大区域，价格更低，共享经济，无非就是靠你自己，自己投入市场推广，自己拿嘴去跑，而有市场投入的品牌，往往是费用跑出来的，品牌的塑造本身就是资本。

给你欠款，能长久吗？放仓库也是放，生产出来还没地放，你去跑还省仓库，省人工，你跑一桶也赚一桶，欠款你还是要给，否则矛盾，官司，朋友都没得做。

灌装卖机器给你，卖原料给你，卖配方给你， 最后你发现，价格低，利润低，卖不上价格，难销售，还要支付工人，仓房，库存原料，物料投入，而往往市场没有品牌，反而是比价格，没有最低，只有更低而已。

无非概念就是品牌是你的，给你欠款支持，给你独家经营，给你更大的区域，大多没有没有投入一分钱市场，市场是需要竞争的，品牌的是需要资本投入塑造的；

而大多数门店都在如何做？

1、换品牌

2、换产品

3、换更低的价格

那么我们来看看，质量，价格，品牌

一不是质量好就能在市场取胜，你认可德高质量最好吗？你认可雨虹， 立邦 ，质量最好吗？各行各业都是如此，说明并不是质量好就能取胜，而是消费者认为你质量好。

二是不是价格低就能取胜呢？品牌的价格都不低，价格低的没见那个做得好，说明了价格低并不能决定市场的竞争的关键因素，只有品牌，只有消费者觉得你质量好，觉得你性价比高，我们买东西绝对不是因为便宜，而是觉得值。

三ppg是全球品牌，但中国卖不过立邦，立邦中国一线，有的地方卖不过三棵树，嘉宝莉，大漆坊，从这个论据说明了不是品牌大就可以卖，也说明了品牌是区域性的，品牌是资本塑造的，品牌就是人卖多，广告多，只有当地有投入，有团队，你才能形成品牌，

那么涂料行业的趋势存量在哪里？

1、涂料行业他其实是一个可持续的行业，首先翻新这块，五到八年，一个循环，而墙面是必须翻新或者装修的， 瓷砖 可以不换，对吧。

那么未来趋势肯定是中高端市场

2、首先翻新房，刚买房时没什么钱，手头紧很正常，但是五八年后，要翻新肯定是有一定富余的，所以这部分会选择中高端。

3、而精装房标准化与个性化的冲突，这部分人是不差钱的，所以肯定也是中高端。

4、另外一个就是居民房，这部分一般自己住也会选择中高端。毕竟现在生活水平提高，信息发展，人们更加重视 环保 健康。

5、另一个就是存量市场，就是没有卖出的房子。

那么低端产品大企业集采，中小企业抢占下沉市场，中小工地，这些基本占领。

而选择涂料还是硅藻泥，壁纸，艺术涂料等替代品，虽然利润高，但是也因为小众市场，乳胶漆作业百年历史的产业，全球经济体系，利益链比较庞大，替代品是很难成为主流市场的，只能是细分小众的市场，而且你会发展大多是中小企业的突围方式。乳胶漆天然的优势在于，施工简单，色彩丰富。国外很多都是DAY也就是自己动手刷。而在翻新中，比如 地板 不一定换，但是墙面是一定要刷的，因为整个装修中墙面的是最大装饰影响整体感观的一块。

那么，总结起来。

一，实际竞争对手越来越多，销售的门店越来越多，上门客户越来越少。

二，工程越来越多难做，中小企业下沉市场，抢工地，抢工头。

三，未来零售主要以中高端市场为主趋势。

四，大部分人没有好的品牌选择

再回顾一下，零售门店的经营模型。

一，靠客户上门。

二，自己接点工地。

三，低端价位为主，做点师傅，家装。

四，区域小受到区域限制，零售范围一般在3-20公里范围内。

那如何转型呢

转型与升级都是提升到更高的维度，避开现有竞争赛道。

为什么？因为维度越高，竞争越小，这是市场规律。

比如，师傅与师傅是一个维度

比如零售门店与零售门店是一个维度

比如批发与批发是一个维度

转型到更高维度，就是把低维度的变成客户，避开现有竞争赛道。

那么你在看，一家店假如二十个师傅，市场假如一千家店，那么师傅预计就是两万个在竞争。

那么零售店就是一千家在竞争，那么预计也就是十个批发商。

也就是说：维度越高，要求越高，竞争也会更小一些。

那么，转行也是转型的一种。

转行意味着从零开始，没有人脉，没有资源，没有经验，那么现在那个行业是好做的，所以不轻易转行，如何你营销，运营，商业模型，没弄懂，就如，换个游泳池，你也不懂游泳。

所以

一，转型批发

二，重构品牌

是最好，最保险的方式。

那么，转型批发商有哪些优势。

一，批发商，不受区域限制

二，批发商是一家卖和一百家卖，裂变的区别，

三，批发商不是卖产品，而是卖渠道。

四，上游品牌，最重视的就是渠道，只有建设渠道才有更多资源。

五，门店越多，对批发商越好，渠道建设，未来更多利润，新品可以快速进入渠道，销售。

六，任何行业，做大的就是批发商，赚钱的也是批发商，零售商只能是养家糊口。市场不好就是艰难度日。

七，工程是一次性生意，渠道建设是管道生意。

八，提升个人行业影响力与行业知名度。

市场很多批发都做不了，都难做，如何转型就能做呢？不泛一些一线品牌，包括我们也有的地方，做不下去的关门的

那怎么转型才能做好呢？

这又是为什么呢？

一，传统大批发的困境

传统大批发在物流不发达的时候，是优势，因为十几辆车四通八达，你不卖，就没得卖，但是随着物流的发展，即便是乡镇的分销商选择也越来越多，竞争也更加的激烈，利润低，加上大品牌的扁平化，使得传统大批发的区域，流量变小，同时配送效率也没有了优势。

二，品牌批发商的困境

品牌批发随企业深耕市场，扁平化，区域化小，而随市场竞争，利润越来越低，在零售市场腰折下，就更为艰难，而随库存的压力，任务，也很难过，这是很正常的现象。

三，杂牌批发商的困境

杂牌批发商，只能靠便宜欠款去竞争，但是随着品牌，随着中小企业下沉，价格也会变得没有优势，杂牌主要是价格品牌，一些不求质量的工地使用，但是现在呢，没有品牌就很难批发，因为中小企业下沉市场，竞争中小工地，抢占市场，使得低端杂牌的批发变得不具备优势，比价格没有最低，只有更低，而且质量不稳定，没有品牌。

四，为什么有很好的品牌支持，费用支持，还依然做不好呢？

很多人都是想着铺市，打广告，就坐着卖货了，这样的做法肯定是浪费资源，

所以如果你做有十几年，你就知道，基本上市场，很多大品牌都是换了好几个批发商才做起来。

所以再好的模式，支持，品牌，也要看个人的经营与努力。

所以做好市场，渠道的建设需要从三个维度：1、快速铺市，2、打广告建品牌3系统拜访管理提升深耕市场。

这三个层面，维度，缺一不可。

批发商是什么，又需要哪些条件能力呢？

1、批发商简单的说就是你把货铺给别人卖分销。

2、帮助终端门店销售，配送，问题处理等建设样板终端，以终端为王的服务商。

3、拜访维护市场提升市场，建设渠道为王。

所以批发商的鑫定义：不是简单意义上的卖产品，而是卖渠道，而是市场一系列的运营，操作。

二批发商需要的条件是什么

1、市场管理能力

A、鑫意佳运营八年，到跨省连锁，就海南市场，投入几百上千万，这里面积累的经验，用最简单的方式总结出来，几套价值百万的系统分享赋能鑫意佳平台的批发商。

市场管理系统

解决批发

不知道怎么走访市场

不知道怎么说

不知道怎么做

不知道怎么提升市场

不知道怎么管理市场

不知道怎么做动销

不知道怎么做升级布局

不知道怎么陈列的一系列问题。

B、鑫意佳总结了一套组织四轮驱动系统

赋能批发建设团队，管理与发展团队，解决招聘，管理，制度，惩奖，流程，组织裂变的系统。

解决批发商怎么招聘

解决怎么薪资设计

解决人员未来的发展规划留住人才

解决怎么激励员工等

2、配送服务能力

比如必须有车辆送货

比如必须能看得长远做好服务

比如如何解决售后问题

比如必须懂得做合理的库存计划等

二、那么怎么重构品牌

为什么要重构品牌

传统生意越来越难做，很多店面，工厂，以前过得好好的，现在为什么都在面临关门倒闭。其一是互联网带来的世界格局的改变，其二是竞争越来越激烈。没有互联网时，只能在线下购买，互联网时代，信息透明，入口增多，客户分流，以前可以卖2万件，现在只能卖2千件，销售的锐减，原有的利润空间结构已无法发展与支撑生存。而互联网线上购买的客户大多是对质量要求不高，注重价格，反正便宜，无所谓，比的就是价格，未来，线下购买一定是品牌，一定是品质，一定是服务，网上购买没有体验，出问题找谁，所以未来线下是品牌，是服务，因为店在这里，这就是必须重构品牌，否则那来服务，那来品质，那来利润，那来未来生存的空间。

不重构品牌，就只有做大品牌的搬运工，不重构品牌就只有比价格，比便宜，比欠款了，就成了杂牌的搬运工，现在就是卖品质，卖利润，卖品牌，卖诚信，才是生存之路，长久之路。

那很多人第一个反应就是怎么保证与大品牌竞争，比如雨虹，比如立邦

重构品牌，打造区域品牌，并非是为了和大品牌竞争，而是提升市场的占有率，提升客户的利润，因为没有品牌就卖不上价格，没有品牌就只能比价格，没有最低只有更低。茅台有人喝，五粮液有人卖，国窖1573有人买，最终竞争的，占领的是市场上看得见，看不见成千上百，没有团队，没有投入的品牌的市场空间与份额。

大品牌要求高，压货比较厉害，没有坑位，而且很多小县城库存压货就上百万，渠道也压个上百万。投入比较大。

而更多中小企业没有团队，没有投入，再加上市场大环境，没有资本，没有经验，大多数是不敢做，或者伤不起的，这就是重构品牌的机会。

那么什么是品牌

品牌是资本塑造的，品牌简单点首先就是人卖得多广告多；

杂牌呢？没有团队，没有投入，价格便宜，也到处照猫画虎的铺货；但是没有品牌只能比较价格，没有最低只有更低，前有品牌围剿，后有成百上千的杂牌比价格，而且市场是一系列的市场运作，而非简单的铺货就行，没有投入，拿个嘴去说，铺也难铺，速度也比人家慢，所谓有速度不一定赢，但是没速度一定输。

只有品牌才能卖得上价格，才能卖得上利润，才能有市场份额，才能卖得出去；

那是不是直接选择大品牌，就好做，全球第一品牌，但中国卖不过立邦，立邦中国一线，有的地方卖不过三棵树，嘉宝莉，从这个论据说明了不是品牌大就可以卖，也说明了品牌是区域性的，品牌是资本塑造的，品牌就是人卖多，广告多，只有当地有投入，有团队，你才能形成品牌。

所以不管大牌小牌，不管厂家或是运营商，还是批发商，有运营，有投入，能降低你的风险，经销这样的项目才能挣钱，而且往往还要讲究合适，门店户对才有利于自身发展。

即便是世界五百强，你卖，没有投入，你也不一定能卖，谁懂，谁信，你能说出几个世界500强。你自己投入，也不一定就能做好，风险就很大。风险可以控制，收益只能是说有机会，做到就可以得到，不做怎么可能得到，市场投入风险运营商或厂家承担，风险小，有机会就可以做，就可以得到。

怎么构建区域品牌

1、构建品牌就必须有投入，有团队，有品质，有价格，没有团队，没有品质，没有价格的怎么会有品牌，又那来的竞争；构建品牌三步曲：看得见，买得到，乐得买，这是宝洁品牌三步构建理念。

看得见是不是广告，买得到是不是铺市，前面两步是乐得买得基础。

2、怎么快速建立品牌影响力，就是先打老大，做品牌就是打擂台，无名小卒上台，先干一拳老大，下面的观众就立刻会讨论，谁呀，这是谁，这么牛逼，老大都打了，所以进入市场，换店招，特别的一线品牌的店招，没钱嘛，三千干不干，不干五千，五千不干一万，这家不干那家干，所以这个投入是非常大的，你还要做店招，一家两家三家呢？所以这也是为什么很多杂牌也铺市价格便宜，马甲年年换，包装一大堆。

那么鑫意佳的优势是什么

一、鑫意佳是全国连锁运营，旗下多品牌运营，还有自己的涂料超市连锁，跨省连锁，上游与我们整合更具备优势，快速占领市场，所以也会更加稳定，没有过河拆桥的风险。

二、我们更具优势，因为上游不需要设立办事处，而我们是专业全国连锁，多品牌，成本也比单个品牌的办事处成本低，专业人做专业事。

三、

一、我们公司对市场投入比较大，与我们合作你的风险也更小，投入由公司规划投入，你是在有投入，有团队的基础上做与零投入，零基础，无团队的情况是不同的。

二、

三、上游为什么愿意投入与我们鑫意佳合作，而与当地经销商却不愿意，因为我们更具专业，全国连锁盘子更大，它的成本更低，取胜的机会更大。而与当地经销合作，付出的成本更高，没有办事处运营上游是很难投入的，因为没有团队，那来服务，那来的投入。

四、

五、与我们合作反应更快，我们公司直接就是与高层接触洽谈，反应更快，很多区域经销商都是与厂家的业务员洽谈，大厂家的几层比较多，反而不具备灵活，快速反应，反而利益链更还没有优势。

我们能帮助批发商获得什么？

首先生意的本质是流量也就是获客，而营销就是营势，所谓有速度不一定生，没速度一定死，所以，市场以快起势，以势取胜，势在人为，市在人为，事在人为。

那么鑫意佳能帮助你

一、人员协助铺市，免费赠送，进店配套，快速获客，铺开市场，有费用与没费用，拿钱说与拿嘴说的区别。

二，广告布局，每家配套最高配备万元赠送，以及免费店招，快速布局市场。

三，合理的授信体系支持：批发商未来发展无压力。

四，系统支持：售后无忧系统，市场拜访系统，组织四轮驱动系统，市场管理系统。

五，家装系统支持

六，师傅系统支持

七，促销系统支持

八，装修支持

那么最后我们来看看，为什么一线品牌的批发商能到处铺，敢到处铺，首先是因为所有的风险，广告，实际上厂家已经承担，而批发铺市货还是自己的。

铺市就是钱存在哪里，比较增值，风险最小；

铺货钱还是你的，货还是你的，广告投入，进店费，赠送的，这些才是投入，才是风险；

钱存在银行，跟不上通货膨胀，还要贬值，九几年万元是有钱人，现在你就穷人一个；

存在仓库，货卖不出去，是烂掉；

投入 其他 的也有风险，对比与鑫意佳风险为您承担了，就是一个铺市；这是钱存在市场；

只要他店在哪里，就有销售的机会，就有挣钱的机会，收入的机会，为什么没有要求至少拜访一次，每月转一圈也是收钱，也是维护，也是客情，也是让收的钱越来越多；

每个店也就是几桶，不是几万，所以风险更低，更小，毕竟开个店也要几万，几桶的钱说追不会来可能性比较小；所以基本也没什么风险；

自己市场有客户，也可以自己接工地，也认识师傅，卖不出去的，日期快到在调换一下，随便都能处理；

为什么多大品牌铺市，也是因为厂家投入比较，他也就铺市，所以也没什么风险，也比较容易做，他铺十万百家，厂家再投入二十万三十万，肯定不同，比较上游投入比较大，团队费用，广告费用，广告更换费用，进店费用，促销费用，人员奖励费用等等这些费用才大，一个店不是说换就换，可能需要送两千，送三千，送五千，再免费换；这就是整合，这就是资本，你自己投入十万，可能我们就投入二十万，你自己投入三十万，可能我们就投入六十万了，自己做风险都是自己承担，还不一定能竞争，毕竟十万也很难干得过三十万，三十万肯定也很难干得过九十万，所以人家说未来的竞争是团队的竞争，资本的竞争，组合的竞争，平台与平台的竞争，而不是个人的竞争；

收益：收益呢？：100家按八二法则来说，就有二十家能卖，你一个月能卖十桶吗？二十桶吗？你能卖别人当然也能卖，一家20桶，20家就是400桶，一桶50就是两万，但是风险可以评估，收益只能预估，万一只要十家能卖，那么不好说，那就是1万，但是万一有30家，40家能卖呢？一家卖50桶呢，那就是2000桶，就是10万；而且我们公司还有促销支持，刚开始可能不多，但是只要能不断及时补货，卖十桶就给他20桶，能卖30桶了就给他50桶，能卖80桶了就给他100桶，慢慢培养二三十家起来那是很可观的，生意就两点，一个是风险，一个是收益，风险可以评估，如果没多大风险，上游能承担了大部分风险，那么有收益的机会，就值得尝试。

但是呢很多人对于品牌，价格，产品认知都是比较模糊的，总是认为低价，利润就高，低价就有竞争力，所在这再次说明一下：

低价并不意味这竞争力强，更不意味着利润高，低价的风险是最大的，意味着没有真正的服务，意味着大部分风险自己承担，意味着谈好的条件最终落实困难。

价格的组成是由品牌，质量，市场竞争策略，运营模式，促销，各渠道空间利润，服务，售后等因数。并不意味价格低就能做好，就有竞争力，比价格，没有最低，只有更低：产品最终能否销售取决于市场的一系列组合营销，进店费，店招更换费用，店招广告费用，促销费用，团队费用等等：产品最终有没有利润取决于运营的模式，传统的竞争方式，最后是利润越来越低，而我们的模式保证了批发商的竞争与利润，例如：促销费用也是公司出，批发商的利润不变，保证了批发商的利润空间，也承担了批发商的风险，更能对批发商未来有更大的发展空间，而是并不是传统的经销模式，做了最后矛盾重重为他人做嫁衣，而我们始终的原则是有钱大家一起挣，未来也不是品牌与品牌的竞争，而是平台与平台，一条利益链与另一条利益链的竞争，是组合竞争，专业化团队的竞争。

任何一个市场，坑位都是有限的，任何一个行业，好的品牌都是数得过来的，策略也不同，

先做先选择合适的产品，产品也是有限。

加盟我们，我们将带你快速裂变客户，建立通路，打造区域品牌，同时我们还会提供完善云培训系统：市场拜访系统培训，售后系统培训，组织系统培训，市场管理提升系统。更多关注订阅号&鑫社群。

本文编辑：涂参谋

编辑2020年10月15日13:19:19

，其中价格是个很重要的因素，如何保持价格的竞争力是每个企业都要考虑的问题，而最便捷、最有效的方法就是降低所采购的成本。当然，随着竞争的加剧，通过单纯降低采购物料价格的办法得到的效果也越来越不明显，我们把主要针对物料进行的降低采购成本的方法称为传统方法。而这些传统的方法只要使用得当，不但仍有潜力可挖，而且应该说也是企业应用新方法取得收益的主要武器。下面，本人将结合这方面的经验介绍这些传统的降成本方法。 1、设计优化法所谓设计优化法，即在产品设计开发时就注意到材料、元器件的选用，以合适的而不是最好的物料用于新产品中，使得产品在保持性能满足市场要求的情况下达到最低的成本。 为什么将设计优化放在降成本方法的首位呢?大家都应听过这样的话，“万事开头难”，“良好的开始是成功的一半”，这些俗语说明了一个好的开端的重要性，而产品的设计开发就处在开始阶段，一旦新产品定型，其所使用物料也就基本确定，虽然日后可能会对部件进行部分更改，但一般来说幅度不会很大，也就是说新产品的成本也基本确定。当然，你会说我可以通过日后对零部件降价来降低成本嘛，不错，但这种通过零部件降价带来的收益是十分有限的。通常，同类部件因其性能不同，价格差别很大，有时甚至会有成倍的差距，而如果设计人员在选材时，忽视产品定位，一味追求高质量高性能，选用最好的部件，日后虽然可通过降价实现部分收益，但远没有在开始时就选用适合产品定位的器件效果来得好。举例来说，若A产品定位于低端，需用到一种部件，现有两种选择X、Y部件，都能达到性能要求，相关性能价格信息如下表：如果你是一位设计开发人员你会选择那个部件?我想你肯定会选择Y部件，因为虽然看起来Y部件日后带来的降价收益较低，但是从一开始我的产品就会有竞争优势，且总成本也会比选择X部件低。上面这个例子很简单，而实际中很少有如此容易做决定的情况，这就需要设计开发人员一定要有成本意识，在产品的设计开发阶段就要对所用物料、部件进行权衡选择，使零部件和产品的市场定位相匹配，做到合理成本，防止出现“质量过剩”或“质量不足”的现象，使产品具有最佳的性价比。 2、成本核算法所谓成本核算法，就是通过一些科学的方法对部件的成本进行核算和评估，确保部件的价格的合理性。 成本核算?说得容易，可要怎么做呢?这里说的成本核算，并不是说算出来的价格就100%准确，而是要通过核算，给你一个价格的范围，防止出现价格过高的情况。而且成本核算也不是对每种部件都能进行，一般来说应用于加工较为简单的钣金、注塑等行业，价格的核算也比较简单，一般为部件价格=材料成本+加工费用+合理利润。材料成本基本上比较容易确定，原材料价格来自市场价格或领料价格，材料的耗用可采用秤、量的办法，材料成本=单价*耗用(净耗用+损耗)。加工费用核算起来比较麻烦，本人的经验是一方面由供应商提供，一方面亲自到现场考察测量，另外结合一些媒体介绍，综合总结出一套计算方法，力求简单实用。在这里介绍一下本人原单位对一般注塑件的核算方法，即根据注塑机设备不同，按不同注塑机的吨位制定费用标准，并考虑一模几穴，每模时间等因素，设定计算公式进行计算。利润方面根据双方的共识设立比例或金额计算，在此基础上即可大体估计部件价格。再次重申，这种核算只是对部件价格的一个近似估计，主要是防止价格过高，而且有些加工工艺特殊的部件不适用此方法，同时计算的公式也要根据经验和实际情况不断调整更新。 3、类比降价法所谓类比降价法，就是通过与结构、材料相似的物料进行类比，通过类比找出差异或改进点，从而进行降价的方法。 4、国产化降价法所谓国产化降价法，是指通过将进口部件由国内厂家生产，提供从而实现降价的方法。 把国产化作为降低成本的方法是由我国目前的实际情况决定的。很多生产企业都有部分部件需从国外进口，而且往往是关键部件，成本很高。而我国目前生产资料的价格很低，且很丰富，这些部件若能在国内生产，别的不说，光运费、关税等费用就可以节省很多，而且实际上国产化的部件带来的成本降低往往出乎人们的意料。因此，国产化对那些进口物料很多的厂家来说，无疑是降低成本的极重要的手段。但要实现国产化，也不是件简单的事情。首先，这些进口部件一般技术含量都比较高，这就对要进行国产化的厂家的实力提出很高的要求，其次，国内有这样的厂家，但生产厂家如何能找到并联系到他们呢?这就得靠生产厂家得采购寻源得能力了。 5、招标竞价法所谓招标竞价法，就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式实现零部件降价。 招标竞价法目前已经得到广泛的应用，而且除了传统的现场招标外，网上招标的方式也越来越多的被企业采用。考虑到这种方法已广为所知，在此就不作详细的介绍，重点想谈一下招标的一些注意事项，这里我们以生产物资的招标为准。生产物资的招标，参加招标的供应商一般为本企业现在的供应商，要想取得良好的效果，在招标前就要做详尽的准备。首先，对招标的物料要心中有数。要了解招标物料的采购数量，采购金额，原材料价格趋势，目前价格水平等情况，对原材料价格正在上涨，且价格水平已不是很高的物料，可能招标的效果不大，甚至有相反效果，可采取其他方法。其次，要对供应商有充分了解。要想组织招标，供应商数量就要有一定要求，至少3家以上。另外由于给企业供货有一定的稳定性，且随着降价的不断进行，利润越来越低，部分供应商就会相互“合作”，影响降价效果，这时就要适时引进1-2个新供应商，打破这种合作关系，以取得最好的招标效果。再次，要对招标后配额的分配要仔细斟酌。招标后的供货比例对供应商的吸引力和影响力很大，一个好的方案会改变供应商的投标态度。 6、规模效应法所谓规模效应法是指企业将原先分散在各单位的通用物料的采购集中起来，从而形成规模优势，在购买中通过折扣、让利等方式实现降成本的方法。 大家一般都有这样的经验，在买东西的时候，随着批量的加大，采购价格会不断降低。规模效应法也是应用这种方法，通过大批量的采购，争取到最优惠的价格。这种方法在原材料的购买方面效果显着。 降低采购成本技巧和几种实用方法 降低采购成本的几种方法 1、运用价值链分析方法 价值链分析将采购视为互为联系的活动的集合体，通过分析各项活动的成本，使成本与其相关活动紧密联系在一起。价值链分析包括： ①内部价值链分析。内部价值链分析就是不仅要注意生产过程，而且要关注生产之前和之后的作业，以找出它们之间的内在联系，最终达到降低产品成本的目的。 ②外部价值链分析。即与供应商和顾客之间的关系分析。供应商不仅生产着采购用于价值链的一种产品或服务，而且在其他方面也影响着采购，如供应商发货频繁可以降低采购的库存需求。顾客也有其价值链，如那些订量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大，事先确定的顾客成本要高。 2、重视无形成本动因和采购竞争优势 成本动因包括导致成本发生的任何因素，重视无形成本动因的分析能为采购改变成本地位、增强竞争力提供契机。从无形成本动因着手来加强成本管理，创造采购竞争优势正是战略成本管理的精髓所在。 3、利用信息管理系统来降低采购成本 在信息时代，降低采购成本的思路和方法应该建立在以计算机为中心的信息管理系统的基础上。如果没有一套高效的信息管理系统，降低采购成本将一筹莫展。因此，采购首先要建立起以电子计算机和国际互联网为中心的高效信息管理系统。在此基础上可以采用的方法有：①利用电子数据交换系统进行市场交易，降低交易成本，缩短交易时间。②利用国际互联网收集和发布信息，达到降低采购成本的目的,比如阿里巴巴和国际采购网。③利用计算机集成制造系统(CIMS)，将采购全部生产经营活动所需的信息(市场需求信息、资源信息、管理信息等)，以及整个生产经营过程(从产品设计、物料采购、生产计划、制造、到销售和服务)进行系统地有机管理和控制。④利用集自动订货系统。 4、通过资源共享来降低采购成本 资源可以分为共享和非共享资源两大类。对于共享资源，产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低。例如，采购固定资产就是典型的共享资源，除了固定资产以外，还有:①产品的研究开发费用。②资源的采购费用。信息使用费用。③信息传播费用。④建立和使用销售渠道的费用。⑤交易费用。⑥市场开发费用。⑦经验的共享。增加使用这些共享资源的规模和频率，可以降低产品成本。