宋志平的个人资料
宋志平，男，汉族，1956年10月出生，中共党员，博士，高级工程师；中国建筑材料集团公司董事长、党委书记，中国建材股份有限公司董事长，中国建筑材料工业协会第三届理事会副会长；2007年6月当选中国建筑材料联合会第四届理事会副会长。
中国建筑材料集团公司（简称“中国建材集团”）是直属国务院国有资产监督管理委员会管理的大型中央企业。现有资产总额逾200亿元，员工总数逾40000名。全资、控股、参股企业200余家，其中下属子集团控股2家上市公司、参股12家上市公司。中国建材集团形成了集科研设计、制造、流通为一体的，拥有建材制造，科研设计、成套装备和工程服务，建材进出口和商业流通三大业务平台的国家级综合性建材产业集团。
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我从最基层做起，一步一个脚印，经历过各个层次的企业管理工作。我把企业管理作为自己的终身职业
“我从最基层做起，一步一个脚印,经历过各个层次的企业管理工作。清华大学一位教授评价我是步伐坚定的人。”
今年52岁的宋志平，1979年大学毕业即投身建材行业，历任车间主任、副科长、处长、副厂长、厂长、副总经理、总经理、董事长。现在的职务是中国建筑材料集团公司董事长、党委书记。
3月29日，他领取了自己职业生涯中又一个奖项：袁宝华企业管理金奖。
“我把企业管理作为自己的终身职业。”他的语调温和而坚定，一如其人。“我最想点燃的是职工心中的火”
1979年，宋志平大学毕业分配到北京新型建筑材料总厂（北新建材集团前身），当了一名技术员，他此后的人生也开始与建材紧紧相连。
1993年初，36岁的宋志平当上了这个厂的“一把手”。不过，这并没有给他带来更多“少年得志”的喜悦，因为当时企业正处于建厂以来最困难的时期：流动资金几乎为零，银行不愿给予支持，生产经营难以为继。
“我当厂长后压力很大，因为看到当时职工们的眼神是冷漠的，怎样才能唤起大家的信心呢？我做的第一件事就是为石膏板生产线点火。”现在，宋志平还能清楚地记得那一刻他说的话：“我其实最想点燃的是职工心中的火。只有这把火熊熊燃烧，企业才能旺起来。”
“所以我当时最重要的事就是要解除职工信心危机，让他们感到企业有前景，个人有前途。”宋志平提出，北新建材要做全国新型建材的大型基地，要把企业效益提高，要上市。
在今天看来，在当时的情形下提出这样的美好愿景无疑具有相当的远见。“这和我读了很多经济和管理方面的书有关系，也跟我很早就接触了南方证券以及刚刚进入中国的国际金融公司和高盛有关。”
在重建信心和明确发展目标之后，要着手解决的就是机制问题了。“作为一个生产经营型企业，只有面向市场，增强市场意识才能求生存谋发展。”宋志平引入激励机制改变“人员能进不能出，收入能上不能下”的状况，“将业绩与职工和基层单位领导收入挂钩，还不断改善大家的工作、学习、生活环境，做到"房子年年盖，工资年年涨"。”
他还大力推进了现代化管理方式，如源自日本的5S管理，“日本的基础管理强调一丝不苟，他们在精细化方面做得很好，可以保质量、降成本。”为了提高管理水平，宋志平送厂里的骨干去清华、北大等高校学习，这在当时的国有企业里属于相当早的。
1994年，北新建材生产经营情况开始好转，上市的准备工作也随之展开。1996年企业改制，1997年6月在深交所上市。“离开北新建材6年多了，我现在还持有它的公股，这些年无论股价涨还是跌，我都没有动过，我还是它的一个所有者。”“我有承担压力的特质”
2002年是宋志平职业生涯中另一个关键节点。这一年初，他受命担任中国新型建筑材料集团公司（简称中新集团，2003年更名中国建材集团）总经理，而这同样是另一个严峻挑战的开始。
中新集团是一个行业管理公司，战略不是很清晰，业务过于分散，没有规模效益，竞争力差。最重要的问题是负债多，逾期债务32亿元，面临法院封门的危险。宋志平说：“我性格温和，却是个愿意接受挑战的人。我有承担压力的特质，遇到困难很少抱怨，而是先研究分类，看看哪些是立刻能解决的，哪些是通过努力能解决的，哪些是要等待时机来解决的，然后采取行动。”
通过大规模的资产和债务重组，宋志平带领中新集团成功化解了关系企业生死的债务风险。2002年底，集团公司的经营资金运转已逐渐进入良性循环。
逾期债务问题的解决使得集团可以轻装上阵，制定清晰的发展战略则是决定企业生命力的核心问题。“现在中国建材集团的主业非常突出，即只做建材，不涉足其他产业，也不会盲目投资。”为此，集团通过转让、出售、划转等方式减少了155家企业，又收购了165家企业，使集团主业突出，结构更加优化。
下一步宋志平开始启动“资本运营的轮子”。2004年初，他提出要组建中国建材股份有限公司并在香港上市。“上市的意义并不仅仅在于拓宽融资渠道，更重要的是在境外上市后，集团将完全按照国际规则来规范企业。”
2006年3月23日，中国建材在香港上市，当年列H股涨幅第二位，2007年排到了第一位，并成为恒生指数股。“到现在整整两年时间里，我进行了10次路演，见了大概1000个华尔街的基金经理，我可能是在华尔街跑得最勤快的中国董事长了。”宋志平说，“多和投资者沟通，可以让他们更了解我们，而在这个过程中企业和我自己也都获得了成长。”“我不是好高骛远的人”
在进行上市、引入基金等资本运作的同时，展开大规模战略性重组，是宋志平推动集团迅速扩张、做大做强的另一只轮子。自2006年以来，在不足两年的时间里，中国建材集团接连并购20余家水泥企业、产能激增3倍，还与61家目标企业达成了联合重组的意向，而中国建材集团已经和准备投入的重组资金接近200亿元。
步伐坚定的宋志平带领着他的企业“健步如飞”，但也引来了一些质疑。比如，公司能否满足大规模、高频次的联合重组而产生的人才、管理、资金需求。一位市场人士认为，大规模并购面临着巨大风险，如果不能有效整合，企业可能爆发危机。
“我不是一个好高骛远的人，我们重组的原则之一就是风险可控和可承担。”宋志平说，“快速成长是由于我们所在的行业正处于特定的历史阶段。”
统计显示，我国水泥的产量约占全球的50%，却分散在5000家企业中，2005年国内排名前十位的水泥企业总产能仅相当于法国拉法基集团一家公司的产能，其总产量占全国的比重不足15%。“企业规模小就无法支持科研开发，也很难形成市场品牌，更谈不上国际竞争力。要改变这种格局，建材行业必须进行战略性的结构调整。”
“国家鼓励钢铁、能源、建材等领域进行重大战略重组而不是战术重组，战略重组的特点就是规模大、跨区域跨所有制。”宋志平说，中国建材是水泥行业的一个新进入者，要想做大水泥规模，注定不能采用老牌水泥企业靠建新线滚雪球的方式，中国建材必须要走联合重组的道路。
宋志平的底气还来自于股东的支持，“前天我们召开了股东大会，讨论增发3亿新股，满足重组的资金需求，得到了股东们的支持，大家都看好我们企业的前景。”
对于有关人才缺乏的担忧，他认为“恰恰是并购解决了队伍问题，因为管理者基本都是各就各位，只是改变了股东。我们要做的是换软件，不是换硬件。”他说，管理者要理解中国建材集团的整体战略，认同集团的管理文化，“我们正通过推行"一体化、模式化、制度化、流程化、数字化"的"五化"管理模式，推进各企业的管理协同和文化协同，提升绩效水平。”
“我们的目标一是成为中国建材行业领军企业，二是成为具有国际竞争力的企业。”至于实现这两大目标的时间，宋志平说是三年。
“留给我们的时间并不多。在国际市场上，我们面临印度企业的竞争；在国内，外资也是我们重组的主要对手。”宋志平说，“不能拖拖拉拉，认准目标我就会果断去做，全力以赴，不轻言放弃。”
采访手记
做个读书的企业家
“我喜欢读书。”宋志平说，他最近在读的书有格林斯潘的《我们的新世界》、奈斯比的《定见》，还有克林顿的《付出》等等。
“管理创新需要灵感也需要知识的累积，书越读越薄，因为理解在不断升华。”他常对公司的年轻人说，你们都想做管理，可你们付出了多少？
他在1995年获得了武汉工业大学工商管理硕士学位，2002年获华中科技大学管理工程博士学位。他还参加了很多培训，并认为企业家最好每年都要参加一次培训。“管理不是无师自通的，要勤于学习和深入思考。天赋加实践加学习，才能成就一个优秀的企业家。”
他善于沟通，从中吸取成长的能量。上个世纪九十年代初，国际金融公司和高盛刚刚进入中国，南方证券刚刚开始营业，他就跟他们接触了。到2006年中国建材香港上市后，他又成为“在华尔街跑得最勤快的中国董事长”。
正是超强的学习能力成为他健步如飞的动力，也让他始终走在了时代的前端。
当我看他的简历时，发现宋志平还有一个身份是武汉理工大学管理科学与工程专业博士生导师。1999年以来他连任全国工商管理硕士教育指导委员会委员，是三个企业家委员之一。
也许，等到退出企业舞台的那一天，他会愿意将自己的管理经验传授给更多的人。
从1979到2008,他经历了改革开放进程中一个国有企业管理者可能遭遇的各种挑战。这一切的经历，足以写一本教科书了。教科书的扉页可以写上：“一个优秀的企业家必须具备三个能力：一、明确目标，二、理清思路，三、果断行动。———宋志平”
1995年，获武汉理工大学工商管理硕士学位；
2002年，获华中科技大学管理工程博士学位；
1979年9月，大学毕业分配到京新型建筑材料总厂工作，历任技术员、处长、副厂长等职务；
1993年1月，任京新型建筑材料总厂厂长；
1995年9月，任中国新型建筑材料公司副总经理兼任厂长；
1996年3月，总厂改制后任公司董事长、党委书记兼总经理；
1997年6月，兼任北新集团建材股份有限公司董事长；
1998年，任中国新型建筑材料(集团)公司常务副总经理(兼)；
2002年，任中国新型建筑材料(集团)公司总经理，同时担任中国建材工业协会副会长、首都企业家俱乐部常务副理事长兼主任、全国MBA教育指导委员会委员、武汉理工大学管理科学与工程专业博士生导师。
2009年5月-2014年4月任中国医药集团总公司董事长 。
2014年4月15日，在中国医药集团总公司干部大会上，国资委副主任金阳代表国资委宣布，宋志平在国药集团的任期届满，国资委副秘书长郭建新任国药集团董事长、党委副书记。
现任中国建筑材料集团公司董事长、党委书记。
宋志平是党的十五大代表。
五年来，宋志平同志为两家央企的迅速发展呕心沥血、辛勤付出，从未向组织叫苦叫累，表现出了一名党员领导干部的高尚风范。五年来，他很好地处理了两个企业董事长职务的关系，不仅在中国建材集团领导班子中依然发挥着核心作用，而且在国药集团的领导班子中树立了很高的威信，有力地促进了两家企业的发展和领导班子建设。特别是在国药集团工作期间，他锐意改革，致力于整合企业内部资源、科学地制定发展战略规划，促进了国药集团的快速发展。国资委对宋志平同志在国药集团期间的工作是充分肯定、非常满意的。（国资委评价）
国之栋梁（大公网评）
最具探索精神人物（《国企》杂志评）
宋志平是继日本稻盛和夫之后唯一担任两家世界500强企业领袖的企业家，因此被称为“中国的稻盛和夫”。
12月17日，第十九届北大光华新年论坛在北京大学百周年纪念讲堂举行。本届论坛的主题为“新时代新时代——致敬改革开放40年，庆祝北大建校120周年”。中国建材集团党委书记、董事长，中国企业改革与发展研究会会长，北京大学光华管理学院杰出管理实践教授宋志平出席论坛并发表演讲。
宋志平回顾了自己38年的工作经历，重点讲述了国企改革的经历和经验。他回忆说，改革开放初期，从计划经济转型到市场经济，对国有企业冲击巨大。当时，企业必须转变观念，产品占领市场才能存活。上个世纪90年代末的国企改革，更是一场脱胎换骨的改变。国企三年脱困时期，他所在的北新建材是改革的尖刀班，通过上市获得发展资金。进入20世纪，他所在的企业继续探索改革，通过走混合所有制的道路，成就了两家世界500强企业。
回顾这些经历后，宋志平感慨：只有改革，企业才能够存活下来，才能够发展壮大。他谈了三点体会：第一、今天的国企，已经是市场化改造了的国企，绝大部分都进入了充分竞争的领域，可以说是“新国企”，国企的生存发展，都依赖于改革。第二、国企改革，要抓住机遇、要下决心。先改革的，才能生存，改得彻底，才能改得成功。第三、改革需要企业家精神。企业家精神，概括来说，就是能坚守、敢于创新，还要有家国情怀；这也是国企改革的精神。新时代，更需要激发这样的改革热情和改革精神。
以下为实录：
尊敬的刘俏院长，各位领导、光华的各位同仁和各位同学大家好！
首先我祝贺第十九届北大光华新年论坛的召开，刚才听了各位领导、嘉宾的演讲非常受启发。主持人想让我以个人的亲身经历讲讲关于国企改革和我的一些体会。
亲历国企改革30多年，成就两家世界500强
我是1979年大学毕业就进入了国企，也就是今天大家都知道的一家上市公司——北新建材，我大学是学高分子化学的，去了做技术员。当时我们开始进入社会主义商品经济，当时的问题是产品要靠自己销售，因为过去的计划经济资金是安排的，我们的生产计划、我们的供应和销售也是安排的。市场经济的前面我们叫社会主义商品经济，一个是市场供应是靠自己采购，一个是产品销售靠自己销售；银行向商业银行转化，我们当时叫“断奶”，所以当时的国有企业是非常之困难的。
改革开放之后，外资都进来了，当时的乡镇企业发展也很快，所以很多国有企业步履艰难，非常困难。最关键的是产品得卖得出去，我做了四年技术员之后，在80年代就毅然决然做了销售员，去卖产品，为什么？因为生产的产品堆满了车间，卖不出去，大家也没有事干。所以当时就带着大家去做市场，后来做了七年的销售厂长。那时候我们有一句话叫，“市场不相信眼泪，不找市长找市场”，所以在80年代很多国有企业能过得来的一定是产品占领了市场，市场工作做得不错才能够活下来。90年代我去做了厂长，北新建材的一把手，面临着企业机制不活、职工情绪低落，虽然说做销售厂长产品卖得不错，但是生产不出来，而且企业在银行账上没有资金，工人收入低、没房子，大家意见一大堆。
怎么来振兴这个企业呢？我那时候想，首先要让大家热情起来，所以我提出要点燃职工心中的火，工资年年涨、房子年年盖，所以工人的热情一下子迸发出来，企业获得了新生。但是大家知道，那个时候我们每年有一个财务大检查，那是一关。很多国有企业都非常难过那一道关，一方面我们的职工需要激励，一方面我们的传统制度又非常死板。这就让我们又面临一个新的问题，就是怎么来改变这些，所以当时就提出了制度创新。在1994年我们搞了百户试点，我带领的北新建材是全国百户试点企业之一，百户试点提出了什么要求呢？就是四句话，今天十九大报告中还在用，即产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。那时候经贸委副主任来到北新建材说，试点应该是改革的尖刀班，要进行脱胎换骨的改变，脱胎换骨很痛苦，但是改革必须要经历这一关。
说脱胎换骨可能大家都知道，从1998年到2000年的国企改革的三年脱困，三年脱困中有上千万国有企业职工下岗，今天回想起来心里还很不是滋味，改革中我们员工付出了沉重的代价。北新建材选择在1997年上市，那时候要解决钱从哪里来、人向哪里去的问题。所谓人就是指富余员工。北新建材通过上市获得资金进行发展，同时安置好了职工，是走了这样一条道路。所以在三年脱困过程中，北新建材没有职工下岗。我常常想，今天生存的国有企业，他们大多是那场改革的幸存者。
现在有时候一讲到国企，有些人就说是不是有很多特殊的优待，实际上我们改革冲击的就是国企，国企只有适应改革才能生存，当时我们那么多国企倒下了，就是因为没有适应改革。
2000年，我调到央企中国建材，那时候中国建材只有20多亿的收入，当时也是债主临门，非常困难，虽然叫央企，但是规模较小。当时的国资委主任大会上就讲，如果哪个央企不进入行业前三名就销号。可是中国建材既没有资金，又困难，规模又小，所以我常讲我们是“草根央企”，怎么发展呢？又想起来只有改革，进行“央企市营”，即央企进行市场化经营。方式是走混合所有制道路，资金从资本市场、从民营资本来，和民营企业进行混合，大家结合起来共同发展，推动整个建筑材料，尤其是水泥行业的重组，使得中国建材得到了迅速发展，成为世界500强企业。2009年，国资委又让我把国药集团董事长也兼起来，我在2009-2014年同时担任中国建材和中国医药集团的董事长，又把做中国建材混合所有制经验放到国药去做，国药也从规模不大的公司发展成世界500强。
这段历史说明，两家企业都是通过改革发展壮大起来的，也是通过改革成就了两个世界500强。
关于国企改革的精神，有三个体会
我有三个体会。
第一个体会，今天的国企，并不是靠一些人总讲的垄断，央企100多家企业里，只有十家左右企业有自然垄断成分，绝大多数都在充分竞争领域里，所以能发展壮大，并不是靠大家所想象的垄断，也不是靠一些人讲的坚守过去的那些传统的管理方法，有的人说既然国企搞得好，证明我们过去的东西不错，这是不对的。刚才高部长讲的，其实我们的生存、发展完全得益于改革。耶鲁大学资深教授史帝芬·罗奇教授问我“宋先生，中国国企今天的活力是不是来源于你们政府二十年前决定上市的那件事情？”我说“是的，你的问题就是答案”。其实中国的国企和一些人理解的国企不一样，此国企非彼国企，都是经过市场化改造了的国企。现在央企总资产中76%的资产是在上市公司里面，纯而又纯的国企已经很少、几乎不存在了。所以我们的国企实际上是新国企，这和西方人所认识的国企是不一样的。因为西方是如果国企好就搞国有化运动，如果私企好就搞私企化运动，中国是走了公有制和多种所有制共同发展的道路。
第二点体会，谁先改革谁能够活下来，谁能改得彻底谁能够成功，这也是非常重要的一个观点。这些年来很多国企没有生存下来往往是因为拒绝改革，或者是因为改革迟缓了一步。
第三点体会，改革需要企业家精神。在过去的国企改革中我们有不少成功者，但是也有很多人失败、倒下了，但是我们在向改革致敬的时候不应该忘记他们。中国经济能够发展到今天，是由于企业的发展。中国国企的发展带动了今天经济的繁荣。在国企改革中，我们有很多优秀的改革家，以前的步鑫生、马胜利等，今天可能很多人把他们忘了，他们就相当于今天的马云等人，当时也很红，大家这么艰难走过来是不容易的，为今天的改革奠定了基础。
我们在讨论改革的时候就想到企业家、企业家精神，十九大讲到保护和激发企业家精神，现在企业改革过程中，尤其要保护和激发企业家精神。企业家精神有坚守、创新和家国情怀，能不能坚守。我是从1979年到现在一直在国企；创新就是要创新制度，就是要改变；家国情怀，爱党爱国，这是我们的主旋律。我觉得这些精神应该是我们国企改革的精神。所以，今天我们有“1+N”国企改革的四梁八柱都建立起来，但是我们需要激发企业家们的改革热情，让他们有首创精神，就是把顶层设计和首创精神结合起来，真真正正推动改革的是企业、企业家和我们广大的干部员工，他们充满热情，应该把他们的积极性调动起来。
问答环节：“企业最艰难时，我曾经6天没说话”
主持人： 谢谢宋总跟我们分享了他的经历和感受。现场以及平台上有很多年轻的学子，您在整个企业发展过程当中，也遇到过很多困难的时刻、艰难的时刻，怎么走过来的，那样一个克服困难的过程对现在的学子最大的启发应该是什么？
宋志平： 我其实遇到了很多很多艰难时刻，如果说最困难的，我就想起1993年年初当厂长，因为工厂当时揭不开锅，几千名员工嗷嗷待哺，怎么办？春节六天基本上在家没有说话，大家有没有想过节日里6天不说话是什么感觉，所以非常之艰难。大家都觉得是当官、当厂长，其实当时当厂长是一个非常艰难的决策。当时就做了刚才说的，先从职工那儿给企业去募集点资金，我自己把家里所有的钱都拿出来，让职工们集资了400万块钱去启动这个工厂，后面才有上市和发展。所以我常常想，其实最困难的时候还是职工、大家帮助了这个企业。这就是“水能载舟，也能覆舟”，最困难的时候还是靠职工、靠大家。
（文章来源：金融时报）
视频：宋志平接受思客专访
思客：本届夏季达沃斯的主题是“领导力4.0”，您觉得为什么会设置这样一个主题？
宋志平：在全球化的进程中，企业作为主体，企业家的判断、企业家的领导力在这个时候最为重要。作为企业的领导者，如何带领企业度过这样一段时间，是非常重要的。所以，本届论坛聚焦“领导力4.0”，我觉得挺好的。
思客：在您身上有很多不同的“标签”，比如“中国的稻盛和夫”、“混合所有制改革教父”等等，您觉得哪个最贴合您对自己的评价？
宋志平：我在企业里做了40年，我觉得现在我更像一个老师，和稻盛和夫有些相似，因为他晚年主要是做一些企业管理的教育，我现在也慢慢进入这个状态，给年轻一代做一些企业教育等。
思客：作为国企改革的先行者，您参与混合所有制改革多年，有什么成功经验可以分享？
宋志平：我做混合所有制改革做了二十几年，无论是建材集团，还是国药集团都是大规模进行混合所有制改革，而且取得了成功。背后的逻辑首先就是中国改革开放这个大逻辑。也就是说，我们做一件事情要想取得成功首先应该符合大的逻辑。中国的改革开放实际上是从计划经济到市场经济的一场变革，国有企业必须融入市场。那融入市场的过程是什么？一种方法是，自己纯而又纯地去做；还有一种方法是，在资本层面上进行多元化的改造，把国有资本和非公有资本结合起来共同发展，更容易引入市场。我们老讲政企分开，纯而又纯的国有企业很难分开。如果引入 社会 资本，比如上市公司，不分开也得分开；比如引入非公有资本、民营企业，形成一个多元化的股份制公司，就能够把国有经济和市场紧密地结合起来。
第二点，和我做的两个行业有关系，一个是建材，一个是医药。这两个行业都充分竞争，在充分竞争领域里边，国有资本要发展，最好是搞混合所有制改革，而不是由单一的国有企业去和民营企业竞争。所以，这个也和行业有关系。
还有一个，就是企业的改革意识。今天大家都在提倡支持混合所有制改革，但当年在做的过程中却有不少误解和不同看法。我们面临着各种质疑，要回答各种问题。你为什么要去混合？为什么要跟民营企业混合？等等。其实这都很正常，因为任何一种改变，总是有这样那样的质疑和问题。关键是，不能因为有点问题就不向前推进，遇到点困难就不做了。我们必须在实践中加深理解，在实践中摸索，然后用实践来给大家解释。你看现在，中国建材从一年20亿元收入做到了现在一年3500亿元，国药从一年360亿的收入做到现在一年4000亿。中国建材国有资本在整个建材集团只有25%， 社会 资本占到75%；国药的国有资本占了45%， 社会 资本占了55%。也就是说这两家企业目前的混合度都非常高，而且也非常成功。因为混合了以后，在市场里边参与竞争就更加合适一些， 社会 市场的认同度就更高，这些都是我们在混合所有制改革过程中慢慢摸索出来的。
思客：这些成功经验，其他企业或行业可以复制吗？如果复制，应该注意哪些问题？
宋志平：混合所有制改革确实可以复制，尤其是在充分竞争领域，应该大力推行。混合所有制的好处是什么？我常常讲的一个公式，就是央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力，也就是我们搞混合所有制的话，是一种优势互补。把国企、央企的实力和民营企业的市场精神、企业家精神、拼搏精神结合起来，然后形成企业的竞争力。所以，搞混合所有制改革首先要把两个体制里的优势发挥出来，避免劣势，比如有些国有企业存在官僚主义、形式主义，民营企业有一些不规范的东西，等等。这个是大家要特别注意的。
第二个，混合所有制改革实际上重要的是改，混只是一个形式。透过混合所有制改革，真真正正促进国有企业发展，把市场化机制引入到企业，这是最核心的事情。不要只顾着混，而忘了改。
第三个，要有一些大的原则，比如说要规范、要长期合作。因为搞混合所有制改革，国有企业有些顾虑，怕国有资产流失，民营企业也有压力，混了以后不太容易适应国企的一些规矩。其实混合所有制是一种新型的企业制度，是一种股份制。大家都是股东，行使股东的权利，不存在国企的民营化，或者民营的国企化。它是构建一种新型混合，既有国企特征又有民营特征。如果能这么理解的话，我觉得混合所有制改革就能做好。
思客：您认为，国企在国家发展战略中的使命和担当是什么？
宋志平：我觉得首先是要执行国家的方针政策，比如“一带一路”。我认为“一带一路”的核心其实就是两件事：工业化和城市化。而整个基础建设的核心是需要水泥、玻璃这些基础建筑材料，所以过去六年，中国建材建设了400来家大型的水泥和玻璃企业，占“一带一路”市场需求的65%到70%左右。这样的市场占有率有力地支持了整个“一带一路”的建设。
我觉得我们要从两方面思考“一带一路”：一方面，“一带一路”需要我们的支持，但同时“一带一路”对我们来讲也是个机会。因为你支持了对方，对方就愿意给你开放市场；如果你不支持，将来你也很难进入这个市场。所以对我们来说，是在支持“一带一路”发展的同时赢得了市场。
此外，在参与“一带一路”的建设过程中，我们也带动了民营企业的发展，实际上是民营企业和国企一起在参与“一带一路”建设，而且国有企业和民营企业在海外也配合得非常好。同时，我们也积极和跨国公司合作，大家联合开发第三方市场，比如中国建材就和三菱、施耐德等海外企业有高度合作。我们也很支持当地企业发展，注重培育当地企业，有机会也多给当地企业进行技术上、管理上的培训等。
其实，重要的是我们要把“一带一路”建设好，同时让“一带一路”能够接纳我们，把中国文化中好的东西，展现在“一带一路”参与国面前。我觉得站在道德的高地上做企业、站在道德高地上国际化是非常重要的。
思客：在全球化的进程中，中国企业发挥了很重要的作用。下一步,中国企业应该如何布局来促进世界经济的活力和发展呢？
宋志平：现在全球化进程遭遇了一些阻力，但是中国的主张依然是积极推进全球化的进程。贸易保护主义，看似保护本国企业，但纵观世界发展，贸易保护主义是保护不了企业的，只会让企业落后。对发展中国家如此，对发达国家亦是如此。企业只有开放市场，走出去和大家互相交流才能成长，否则就会成为一座孤岛。所以全球化的洪流势不可挡，这是人类未来的发展方向。
对于我们国企来讲，在全球化过程中，我们要做积极的推动者。一方面，自己要开放，比如说中国建材，我们做全球项目的时候，基本是全球采购，并不是说一定要国产化。中国企业不是一个吃独食的企业，而是具有大家共建共生共赢的思维方式。国有企业应该去促进国际间的交流，促使大家达成互信、共同发展。另一方面，要和当地企业密切合作，支持当地企业发展。现在我们不仅在做“一带一路”建设，在美国欧洲也有工厂。真正实现了“你中有我，我中有你”的高度合作。
从过去这些年的发展来看，中国人的勤奋和干劲是大家认可和需要的。我最近刚从以色列回来，以色列对中国公司特别赞赏。为什么？因为在以色列有一个隧道做得不错，以色列人说这个是中国人承包的隧道，是以色列第一个这样的项目，保质保量保工期能把项目完成的是中国人。中国人有这种特殊能力，尤其在基础建设这方面，确确实实让人叹为观止。所以这些是中国在全球化进程中作出的特别贡献，也是中国企业发挥的积极作用。
思客：当前的国际形势下，中国经济走向无疑备受瞩目，您觉得中国经济的底气和信心来自于哪里？
宋志平：改革开放40年成就证明，进一步加大改革开放才是唯一的方法，这项基本国策是我们最大的底气。改革开放40年来，我们中国有约14亿人的大市场，这是非常强的消费能力，大家都非常看好这个大市场。
实际上，关上门给企业带来很大问题，企业并不愿意，美国很多大企业家就纷纷给政府写信，要求开放市场、不要加税等等，反映美国企业的诉求。中国市场非常大，这对我们中国企业来讲就有底气，没有哪个国家的企业比中国企业更有底气。我们坐拥一个近14亿人的大市场，同时又进行了“一带一路”建设，即使海外市场个别区域存在摩擦，我们的企业也能站得住。
第三，经过这些年改革开放，我们的企业已经有了一定的实力，无论创新能力、财务能力、人员能力，包括国际化的能力都已经具备了很强的实力。所以中国企业的崛起也是一个强大的动力。比如说世界500强，去年中国有120家，美国有126家，我们和美国只有6家之差，但20年前中国企业寥寥可数。我想今年7月份500强榜单发布后，这个距离可能会进一步缩小。当然500强只是一方面的数字，但是它凸显了中国经济的快速发展。
另一方面，这也会带给我们一些思考，把压力变成动力。我们最大的短板是在技术创新方面，这给我们企业上了一课，因为过去我们更多重视企业规模、营业收入、发展速度等，在核心技术方面我们重视不够。这给我们敲了警钟，让我们清醒。中国人特别愿意说一句话，也是体现中国人价值观的一句话，就是坏事变好事。我觉得，今天我们遇到的这点问题是成长的烦恼，以后我们会在技术创新方面大大地迈上一步台阶。
采访：郭建伟
拍摄：姚远 许佳佳
视频制作：姚远
张维功（阳光保险集团股份有限公司董事长）
1963年12月，出生于山东潍坊。
1995年，潍坊人保党委书记、总经理。
1999年，人保山东分公司副总经理。
2000年，江苏保监局党委书记、局长。
2002年，南京大学特约教授。
2003年，广东保监局党委书记、局长。
2004年12月，筹建阳光财产保险公司获批阳光保险集团股份有限公司董事长、总裁 阳光人寿保险公司董事长、总裁。
2005年，被中央电视台经济频道等评为中国保险年度人物。
2006年，被人民网等评为十大人民尊敬的企业家。
2007年，被《亚洲经济》杂志等评为亚洲品牌十大最具影响力人物。
2012年12月12日，2012CCTV中国经济年度人物评选在京揭晓，阳光保险集团董事长张维功与梁稳根、马云、杨元庆、宁高宁、王健林、胡问鸣、宋志平、郁亮、关锡友等十人当选第十三届中国经济年度人物。
扩展资料
张维功创立了阳光财产保险公司、阳光保险控股有限公司，并以控股公司为平台成立了阳光人寿保险公司。
2007年7月30日阳光人寿保险股份有限公司正式获得批筹。
2007年9月13日阳光人寿保险股份有限公司召开创立大会暨第一次股东大会。会议由筹备组组长张维功主持,会议审议通过了《关于公司筹办情况的报告》、《公司章程》等及一些相关重要议案，选举产生了公司第一届董事会成员和监事会成员，张维功先生拟任阳光人寿董事长兼总裁。
2008年1月23日经中国保监会、国家工商总局批准，阳光保险控股股份有限公司正式更名为阳光保险集团股份有限公司。
参考资料
百度百科--阳光人寿保险股份有限公司
瞿晓铧
阿特斯阳光电力集团董事长总裁CEO
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孙广信
广汇集团董事长
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陈向宏
乌镇/古北水镇总裁
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张毓强
中国巨石集团总裁
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李曙光
五粮液集团党委书记、董事长
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马明哲
中国平安集团创始人、董事长兼CEO
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李保芳
茅台集团党委书记、董事长、总经理
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蒋锡培
远东控股集团创始人、董事局主席、党委书记
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柴永森
双星集团党委书记、董事长、总经理
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冷友斌
飞鹤乳业董事长
11
宋志平
中国建材集团董事长
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陈生强
京东数字科技CEO
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周海江
红豆集团有限公司党委书记、董事局主席兼CEO
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王涛
平安好医生董事长、CEO
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名创优品联合创始人兼CEO
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丁世忠
安踏集团董事局主席兼CEO
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马云
阿里巴巴董事局主席
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潘刚
伊利集团董事长兼总裁
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钱治亚
瑞幸咖啡创始人兼CEO
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任正非
华为创始人、CEO
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蔡咏
国元证券董事长
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张玉良
绿地控股集团董事长、总裁
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张文中
物美董事长
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福耀玻璃集团创始人、董事长
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腾讯控股董事会主席
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丁水波
特步集团董事局主席兼CEO
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顺丰快递董事长
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许家印
恒大集团董事局主席
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万达集团董事长
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李彦宏
百度创始人
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李书福
吉利集团董事长
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涂扬举
大渡河公司总经理
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王传福
比亚迪董事长
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印奇
旷视科技联合创始人兼CEO
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王东升
京东方董事长
37
吴国平
无锡灵山文化旅游集团董事长
30
杨浩涌
车好多集团CEO
38
包凡
华兴资本创始人兼CEO
39
谭旭光
潍柴动力董事长、中国重汽董事长
40
王文学
华夏幸福基业股份有限公司董事长
41
庄丹
长飞光纤光缆股份有限公司总裁
42
李宁
李宁公司创始人
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王文银
正威国际集团董事局主席
44
沈南鹏
红杉资本全球执行合伙人
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郭台铭
富士康科技集团创始人兼首席执行官
46
江南春
分众传媒董事局主席
47
张近东
苏宁控股集团董事长
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宗庆后
娃哈哈集团董事长
49
孙宏斌
融创中国董事会主席
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张勇
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中国工商银行董事长
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张瑞敏
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59
张勇
阿里巴巴集团CEO
