优衣库加盟方式

优衣库为什么受欢迎

第一、质量好。优衣库的口碑一直很好，以质量著称。有没有发现比起同是快消品牌的H&M和ZARA，优衣库的款式可以说是很简单了，甚至有人会觉得这过于单调，但是却还是有那么多人选择它的原因就是因为服装的质量。举个例子就是，大家都知道睡觉的时候人对衣服的舒适度要求最高，而不少人会选择优衣库的衣服当作睡衣。

第二、款式百搭。那么大家为何还对优衣库那么"爱"，那就是质量好而且百搭。优衣库的创始人柳井正曾说："没钱的人买优衣库，有钱的人也会买优衣库。我们提倡'百搭'，'百搭'需要品位，品位很好的人会买优衣库，品位一般的人也会买优衣库。"不巧拦铅同于H&M和ZARA一直追赶着时兴潮流的风格，优衣库走的是"极简风"，更加主打百搭的基础款，经典款永远都不会过时"当你十年衡脊后再次穿上也不会觉得落伍。

第三、恰到好处的服务。大家逛街的时候大概都对一种现象感到很困扰，那就是总有工作人员紧随其后默默观察或者推销。而优衣库的定位是仓储型店铺，顾客完全的可以自助购物，这也是大家都爱逛优衣库的原因之一。

第四、舒服的店面。优衣库的门面是不得不夸赞的，秉承了日本人严谨认真的处事态度，优衣库的门店看上去是十分舒服整洁的，商品衣服都整齐划一，而且还分好色系区域，很多人都觉得是视觉上的享受。

优衣库吸引消费最大的一点孝好就是性价比，他们的性价比几乎是行业内最高的，在价格上都在百元左右，满足现在很多年轻人的消费水平，这里有一个小插曲，就是在优衣库进驻中国的时候还因为价格太低被人质疑是质量不好或者瑕疵品，可见其价格优势有多大。然后就是衣服的质量，在同价位的衣服中，优衣库的衣服的质量一直是领先的，这要归功于背后的生产线，优衣库的生产线都是他们自己的，而且他们在生产衣服的设备上一直在创新，研制了很多既可以节省成本，还可以提高成衣质量的机器，很多人都说优衣库其实还是一家科技公司。还有就是在衣服的种类的上，优衣库也有很多的选择，优衣库几乎涵盖了所有的衣服种类，可以满足所有人对于衣服的要求，无论是在外套还是打底的衣服，优衣库都有很多种选择，而且不同的场合都可在这里找到合适的衣服。

优衣库(Uniqlo) 的内在涵义是指通过摒弃了不必要装潢装饰的仓储型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品创造优衣库 (Uniqlo) 品牌的Fast retailing股份有限公司，前身是原名为小郡商事株式会社，

价廉物美的休闲装“UNIQLO”是Unique Clothing Warehouse的缩写，意为消费者提供“低价良品、品质保证”的经营理念，在日本经济低迷时期取得了惊人的业绩。迅销公司名称是FAST RETAILING，这其中包含了很多特别的含义。FAST（迅速）+RETAILING（零售）体现了如何将顾客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品这一企业根本精神，也表达了他们期望成为拥有快餐文化这一世界通用理念的零售企业界之不可动摇的信念。

这个上衣是本期优衣库新款最爱的一件上衣，非常百搭，大翻领的设计时尚又不会暴露，60%的羊毛含量，厚实软糯又保暖。搭配半裙和牛仔裤/喇叭裤都是可以的。下装的丝绒裤也算是今年大热了，这条裤子我试穿的时候有一丢丢大。它的质地是舒服的，颜色也很美，但我不是特别推荐胯宽/臀部丰满的女生穿，这个裤子会把你的这个特点放大并凸显出来。相比丝绒裤，丝绒裙要更好搭配得多。

优衣库店不是加盟形式，所以不能加盟投资。

NIQLO优衣库目前所有门店均为直营连锁，没有加盟门店。为了保证品牌的服务质量和品牌信誉，UNIQLO优衣库不接受任何兄困形式的加盟、合作、联营、特许经营袭滑等申请，任何以“UNIQLO优衣库”名义公布的加盟内容均为虚假信息。

扩展资料：

发展历程：

UNIQLO品牌的迅销公司建立于1963年，当年是一家销售西服的小服装店。公司现任董事长兼总经理柳井正早年毕业于早稻田大学经济学专业，1972年8月进入迅销公司，1984年9月就任公司董事长兼拍尘腊总经理。

1982年，已是公司专务董事的柳井正在美国考察时，受到美国大学校园内的仓储式销售方式的启发，回国后便提出在服装店尝试以仓储型自助购物的方式出售服装，并引进了大卖场式的服装销售方式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化。

1984年6月，UNIQLO仓储型服饰专卖店在日本广岛正式开业。当时正值日本经济处于萧条时期，UNIQLO的经营策略是，以低廉的价格向所有的消费者提供时尚的休闲服装。

参考资料来源：百度百科－优衣库

如今大家普遍感觉实体店越来越难做的情况下，优衣库却狂飙突进，在中国到处开店。优衣库的赚钱之道，除了先进的商业模式之外，其对终端店铺的管理同样具有独到之处，值得我们学习借鉴。

在传统的渠道控制模式中，连锁经营企业，特别是直营连锁经配枝灶营企业，一般都是把终端店铺置于较低的地位，每个店铺只是总部严格控制的棋子，无论是订货、调货，还是信息搜集、反馈，一切必须听总部的。作为店铺的店长、店员，只要按部就班卖货，认真填写报表，反馈客户意见即可，所有信息自有总部专人分析。这样的店铺运营模式，在传统的渠道控制中似乎是理所当然的。然而， “优衣库”却反其道而行之。在其实施的“ABC（All Better Change）改革”中，将店铺运营模式转变成为“重视单店应对、积极主动”的店铺运营模式。各个终端店铺被赋予充分的自主性，通过“店铺下订单”的模式，着眼创造出最高效率的一盘货。每个月，总部用图表软件将下月的款式信息发送给各店长。每季约200款服装、5种尺寸、10种颜色，共10000条信息。每月、甚至每周，店长根据自己的判断修正计划，反馈给总部；总部汇总后确立生产计划、库存计划和配送计划。此外，把按章办事的店长培养成能分析POS信息、做出决策的明星店长；把POS数据、库存数据用软件进行剖析，使之图像化、简单易懂，为各店长提供参考依据。总部会根据各分店的毛利额、毛利率、库存率、利润率等指标，决定奖金额度；各店长之间的年收入最大差距可达两倍左右。

优衣库“抬高”店铺的做法，激活了店铺的能动性，对于其之前大规模OEM调配，实现竞争对手无法赶超的低价格，但同时降低了应对市场动向的机动灵活性的做法，是一个很好的矫正。这种“店铺至上”的反向构建，是其之所以赚钱的又一个秘诀。

店铺反应能力大幅提升

传统的渠道控制模式中，制定货品计划，下达生产订单都是由总部相关部门的人员根据自己的分析和过往经验来完成的，对此，各店铺是没有任何话语权的。在这样的模式下，店铺虽然也不断向总部反馈信息，但因为处于被动状态，其反馈能力就受到了一定的限制。比如，销售报表尽可以一目了然地反映某款货品的畅销或滞销情况，但对于多大程度上是因为码数不齐或颜色单调导致某款货品销量不佳等情况，报表就无法真实反映出来。货品是总部配送的，一个销售季或一个阶段的订单是早就下了的，某款货品断码或颜色单调，这整个季或阶段都是这样了的，店铺有时会反映情况，但更多情况下是感觉无能为力，久而久之也就麻木了。此外，店铺的被动地位使得店长、店员不需要也没能力对销售数据进行深度的分析，他们也没责任和主动性去深度考虑店铺的货品结构问题，最多只是反映个大概的销售情况，

一般认为，销售报表数据分析是一项技术性很强的工作，需要专业人员或借助专业软件才能完成，这非得总部做才行。基于这样的思维惯性，店铺不会被赋予更大的信息反馈责任，其反馈能力当然就受到极大限制。店铺反馈能力不强，总部对消费需求和流行趋势就不容易把握，也就无法做到更精确、更细致地下订单，久之，造成搭亏库存过大也就在所难免。

相反，如果“抬高”店铺的培扮地位，像优衣库那样赋予店铺充分的自主性，店铺的反应能力就会大幅度提升。店铺具有了订货权，店员特别是店长的收入不仅和销售业绩，还和毛利额、毛利率、库存率、利润率等指标挂钩，这就促使店长不仅要考虑销售业绩的提升，还要考虑库存以及产品结构的合理性，这样以来，他（她）就不得不更加仔细地收集顾客的反馈信息，更加深入地分析销售数据。店铺对市场的反应就会更细致、更精确、更快速。根据这样的反应修订产品计划，下订单，自然就会更有效率、更准确。当然，鉴于店长的综合水平所限，让他们一下子具备很强的数据分析能力似乎不现实，但总部可以借助软件帮助店长提高分析能力，也可把分析后的报告提供给店长参考。

对于那些非直营的连锁经营企业，单店加盟的店铺，特别是店主亲力亲为（事实上的店长）的店铺，似乎也能起到与上述类似的作用，但考虑到这种情况较为少见，加盟店与总部的松散关系，品牌商也不可能真正做到“店铺至上”，店铺的反馈责任和反馈意愿都将受到很大限制，所以，这和直营体系中的“店铺至上”还是有很大的不同。

强化而不是弱化控制力

“店铺至上”的做法表面上看来是弱化了对店铺的控制，其实不然。因为放权并非意味着放弃控制。店铺的所有权、人事权、财务权并没有发生改变，只是在这种模式下，店铺的能动性被释放，店铺的功能得以充分发挥。以前常说终端为王，其实只有市场占有意义上的重视，店铺的“棋子”地位使得其应有的作用得不到体现。“抬高”店铺，其实是另一种意义上的终端为王。赋予店铺自主权，就好比拳手的拳头摆脱束缚，出拳更灵活、更准、更很、更稳了，反应能力和与肢体的协调能力更强了，同时也说明身体对拳头的控制力更强了。这正应了老子“将欲合之，必固张之；将欲弱之，必固强之”的大道思维。以为强化控制就得牢牢把控制对象置于监管之下的想法是片面的。

“店铺至上”说起来容易，真正做起来，得转变几个固有的观念。传统的店长，也就是比别的店员销售业绩突出兼具一点管理能力的店员，总体上说他们在企业中的地位是很低的，把整个店的经营都交给他们，甚至让他们掌握店铺的订货权，这是难以想象的。在新的模式下，必须重新定位店长。要打破从店员中提拔的旧观念，既然把店铺的经营权力下放给他，那他就必须具备合格“店主”的能力，这样的店长需要总部慎重委派。以往店长的收入主要是和销售业绩挂钩的，其总收入水平一般是低于总部管理人员的。新模式下店长的收入是和店铺运作效率和效益挂钩的，所以其收入可以很高，甚至超过总部管理人员。这样的收入水平，完全可以吸引更高水平的人去履职。此类店长，非彼类店长，这一观念要彻底改变。此外，总部配货改为店铺订货，原来产品企划的架构、流畅以及观念都要发生根本的改变，店长将会更多地参与产品企划，而不再由设计师和营销经理说了算。

由于“店铺至上”，每个店必须独立核算，这会增加总部的工作量，需要依赖先进的管理软件，需要在店长培养，辅助数据分析方面下更大的功夫。硬件方面，POS系统的完善，网上管理系统的应用都是必要的。总部的督导、宣传、促销等部门与新模式下店铺的配合、协作，店铺的责任体系，薪酬计算方法等等方面，都必须发生相应的改变。无论如何，只要店铺的库存减少了，资金效率提高了，下订单更准确更有针对性了，也就是说，店铺的运营效率提高了，一切改变都是值得的。