品牌营销成功案例大全
如果没有案例分析,企业就不能准确的把握市场状况,及顾客状况,对产品也不能够得到充分的认识。那么下面是我整理的品牌营销成功案例，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。
品牌营销成功案例一：
方所： 文化 的例外还是例外的文化
方所与例外的跨界混搭
方所与例外是毛继鸿做的两个相对独立的商业品牌：前者主营图书，创立于2011年11月，先后在广州、成都、重庆等地的顶级商业中心开出体验店后者做的是中式偏现代服装，创立于1996年，目前有100家左右实体店，宣称年谨神销售额10亿元。两者结合起来，方所里面卖衣服，外面配图书，再混搭以咖啡、植物及其他20多个国外设计师品牌，就氤氲和合为毛继鸿经常对外强调的“美学生活”，或是“中国价值”。
不可否认，从服装品牌传播的角度上看，例外的这种混搭跨界模式无疑有相当的创新之处。这种创新加上产品本身一定的温度，甚至有意无意引来第一夫人的青睐，并借着后者国家品牌与明星品牌的双重杠杆，摄取了巨量的消费者心智资源，让例外服饰一飞冲天。即使是方所，也似乎因此成为图书文化中的一种“例外”。按照毛继鸿的说法，当所有图书 渠道 都在承受微利甚至亏损的压力，而不得不遵循低成本运营铁律时，前者却任性地高举高打，把首家店开在广州太古汇这样顶级商业中心，且“两年后就实现了赢利”，2014年营业额更是高达6000万元。
然而，事实真的如此吗众所周知，太古汇月租一般为每平方米1900元左右，根据方所官方公布的数据，其广州店总面积1800平方米以上，其中方所图书占地500平方米，营业额占2014年总额的35%，因此，2014年方所图书收入应为2100万元。由于图书价格比较透明，一般渠道毛利为码洋价的40%，初步得出方所2014年图书毛利大概在840万元左右。由此推算，即使不考虑其他成本，方所图书业务还在亏损。
这个亏损必然由例外服饰或其他国外设计师品牌来埋单。也就是说，方所目前还无法作为一个独立的书店来生存，必须依赖于前者。因此，至少目前来讲，方所还不是文化的例外，这是所带简有文化投资人应该清醒的地方。
方所成为例外的文化符号
当然，如果仅把方所看祥行亏作是例外的一种品牌文化延伸，或者只是例外的一种品牌传播手段，又是极其成功的。根据有关数据进一步推算，2014年广州方所例外服饰及其他品牌总营业额约为3900万元，店租成本加上人工等其他成本及方所图书方面的亏损，即使有赢利，也谈不上乐观。但这样的财务数据，如果把它仅看作是体量近10亿元、却从来没花一分钱做过 广告 的例外服装的一种广告投放“正成本”，无疑是当下中国所有品牌传播案例中超级成功的典型。打广告不花钱甚至赚钱，除了例外服饰，目前国内企业中能够做到的还是少之又少。
何况，考虑到例外服饰依靠主流意识形态文化，通过“暴利性商业中心照样支撑起微利性的文化项目”这矛盾所营造的话语，在社会文化、商业文化领域所掀起的巨大的新闻效应，以及方所作为一种“类文化流行”本身给消费者带来的貌似毫无功利企图的全新体验，对于传播和提升例外服饰品牌文化形象的战略作用，更是任何财务数据都无法评估的。我们依稀看到了韩国品牌、日本品牌面临自身品牌弱势时转而进行“文化先行”的身影。
价值终点：从传播文化到创造文化
值得警醒的只是，携带日韩甚至美国迪斯尼等品牌的“先行文化”中，一般都带有鲜明的价值取向与文化个性，而例外服饰中的“方所文化”虽然同样不乏阴阳、虚实、矛盾以及“无用之用”等代表中国文化的整体、辩证类文化意象，但其中蕴含更多的还是英国早期作家伦勃朗描述的那种炫耀性“明显消费”与“明显有闲”的“有闲阶层”生活方式。
当然，例外毕竟只是一个艺术性品牌，是商业上的“非主流”，结合例外自身品牌弱势、甚至国家品牌相对弱势的具体语境考量，毛继鸿这样做，也许一方面是一种短期商业策略上的明智之举，另一方面也透着一种长期战略模糊、不得已而为之的无奈。但无论如何，方所目前所呈现出的文化形态都不应、也不会成为例外的“主流文化”，更不是中国服饰的“主流文化”。
日本学者藤本隆宏曾把制造企业能力体系分解成三个层次：核心竞争力(即系统组织能力，包括提供比竞争对手更低的成本、更高的质量和更短交货期的产品制造能力，通过生产现场的改进活动或新产品的开发、不断改进生产工序和提高产品水平的自我改善能力，持续学习的进化能力)——深层竞争力(生产效率、生产周期、开发周期、产品合格率)——表层竞争力(产品外在设计、价格、通路效率、广告)，三个层次的能力体系也适用于例外服饰。只要例外还想作为服饰品牌代表“中国价值”走向国际市场，就应继续加强以上“中国例外”式的表层竞争力，即品牌价值传播文化，还应着重自身深层竞争力、组织力的培育，即品牌价值创造文化。
品牌营销成功案例二：
场景营销案例解析
罗辑思维的“混搭”场景模式
罗辑思维是一个自媒体，由罗振宇和申音一起创办。据说萌生这个念头也很偶然，在2012年12月21日这个 传说 中的世界末日，二人在一起聊天中突发奇想，假如世界真的就此毁灭了，我们应该做点啥在此需求推动下，二人决定创办一个学习型的虚拟社区，最开始的想法很简单，就是利用各自领域的媒体优势，将之办成一个知识学习和分享的平台，网聚了大批 爱好 学习新知识的年轻粉丝，这就构成了场景营销所谓的“入口”。
如果仅仅是有一个免费的学习的平台，这倒没什么稀奇，基本大多数社群都是如此，免费的谁不会罗辑思维经过一年运营后，发现免费并不可靠，终究付出是要得到回报的，可如果立即收费就面临巨大的压力，收费后粉丝都跑了怎么办
好奇害死猫，这两个创业者决定破釜沉舟测试下收费模式，于是史上惊人的事件发生了，第一次在5小时内售卖会员费160万元，第二次24小时售卖800万元。截至1月，每期视频点击量超过100万，微信粉丝达到108万，有投资机构对这个学习型社区的估值约为1亿多元。
上述这些并不是其最大亮点。然而在2014年聚集了大量粉丝的罗辑思维在 中秋节 这天策划了一起卖月饼的线上活动堪称经典一战，事后分析归纳有如下几点值得 总结 。
1抓住场景关键核心点，以众筹的方式完成相关价值点在此场景中的彼此连接和整合。在整个售卖月饼的价值链条中，有如下几个关键核心点：购买用户是谁什么产品表现形式如何来售卖和配送如何能最大价值地彼此分享和传播
罗辑思维在月饼操作起始阶段，即完成了两个众筹的准备，为后期项目的推进做好铺垫。
其一，众筹资本团队。罗辑思维发起合伙人入股的众筹模式，本金为1万元，使用周期3个月，年化收益率20%，即该理财产品每人收益最终为500元。最终有3000人报名，200人成为本次项目的资本合伙人。而最终罗辑思维为感谢自家会员的支持，额外发放特别红利500元，最后每位合伙人收益为1000元。
其二，众筹合作伙伴。在产品发售配送和产品形象设计环节并不是罗辑思维的长项，为此将之外包给专业的团队一起合作，通过众筹的模式完成了合作伙伴的选择。最好的配送服务公司和最好的设计师，做到每一个环节都是零瑕疵，让消费者无可挑剔，利于彼此间建立起充分的信任关系。
众筹的本意并不是非法集资或画饼忽悠，而是建立在互信基础上的一种凭借信用为基础的合作模式，这部分群体既是投资者，也是消费者，更是未来用户的意见领袖，大量的新用户将通过这部分原始的意见领袖的引导和推荐完成产品早期的破冰之旅。
2构建场景销售目标群体定位异常清晰，以“85后”年轻群体为主要消费群体，打通的是会员间的横向沟通交流，俗称“C2C之间的关系”。
针对年轻目标群体的消费心理和习性，所以该月饼比较另类，可以单人付费购买，单人代付购买，可以靠人品和人气而“多人代付”购买，甚至可以赤裸裸地宣称“求勾搭”“撒欢打滚求月饼”“哭泣着求月饼”等形式，这种极其热烈而新潮的表达方式让“60后”和“70后”觉得很丢脸，但“85后”和“90后”却很喜欢。这种情感的共鸣使得群体间的这种传播宛如吃了鸦片一样上瘾，我购买了一定要我的亲朋好友或私密好友来分享，赤裸裸地不加任何掩饰，又何须任何掩饰来吧，一起嗨皮吧，不过一块月饼而已。
3场景的传播原始动力是“游戏和娱乐”，没有这些的场景毋宁死。在场景中，你是什么不重要，甚至一条狗也没关系，关键是要引起群体的关注和喜欢。游戏和娱乐是场景具有活性的催化剂和黏合剂，让消费群体亲自体验并在不知不觉中爱上并喜欢上这些内容，而且乐此不疲。
罗辑思维设计了一个“月饼节操榜”，节操王可以在当年农历八月十六和罗胖一起晒月亮晒星星。这个数据是动态的，根据每天不同时段的月饼销售情况随时更新榜单数据，这个榜单不仅对当事人有刺激性，即便是大群的旁观者等好事之徒均纷纷指点江山，激扬文字，这种榜单本说明不了什么，但根据中国人群体的尿性，只要是排行榜有排名，必定成为饭后茶余的谈资，这无意中提升了用户的黏性。这种微妙的心理是典型的心理学中爱慕虚荣的表现，但在现在的趋势下，又有谁去真的在乎呢
当然“节操币”就相当于消费积分了，当用户积累到一定程度后，可以呼唤罗胖为其服务，可以想象下啊，当偶像听命于自己的召唤而消费者却作为一种“大爷”般的为所欲为是多么具有赏心悦目的一种感觉啊，对，场景营销要的就是这种眩晕感。由此，我们就不难理解，为啥很多明星送餐、明星代卖等网络活动会在互联网上掀起如此大的风波，都是虚荣心惹的祸。
这些内容设置本身都是为了增加用户间的互动和交流，使得他们动起来，而不是处于静默状态。过去传统营销的单向传播，是大喇叭式的传播模式，而在这种场景的诱惑下，社群间的交流忽然变得有趣起来，我愿意参与，我愿意给你打赏，我愿意当一种大腕或大牛的感觉，没关系，只要你参与了，就会找到这个感觉。
这种社群是生态的、活跃的、持续的、激情的!
4社群的商务力量是场景营销中虚实融合的基石。“物以类聚，人以群分”，因为共同爱好和兴趣的一群人自发地组织在一起，在互联网平台上纵横驰骋，彼此守望相助，从此人生都将大不同。在社群中社交需求和自我价值实现的需求是两个永恒的主题，所以营造归属感和价值分享的场景氛围就成为这个组织的关键。
粉丝的黏性决定了场景是否可持续，粉丝的口碑传播将成为这个社群能否长大的核心要素。所有的活动均围绕这两个核心指标展开，所以当罗胖策划月饼这个事件出现后，立即一呼百应。
案例思考：
本案例中就场景营销的入口导流、价值连接、彼此关系、参与互动、娱乐风趣、口碑传播等几个核心要素做了阐述。场景无处不在，关键是在构建信任的基础上完成厂家与用户、用户与用户间的价值分享和交流，从这个角度上看，场景本身即为平台，是一个具有利他性的微生态体系。
三只松鼠的产品说话场景模式
产品永远是王道，是营销的子弹。在场景营销中产品的设计也非常重要，有人提出“产品极致化思维”和“工匠精神”，甚至上升到开发者或持有者的“情怀”等要素。这些内容都是吸引消费者的切入点，但仅从产品而言，做得极具特色的当数三只松鼠。
三只松鼠仅仅定位在“85后”年轻女性群体，面对这个群体“萌货、无节操、求包养”的调性，整个三只松鼠的品牌调性突出在为“主人”服务上，让客户满意。当然这种软性的服务固然很重要，但很多企业都可以通过针对性的培训来达到这点，所以此点并不能形成相对的差异化，很容易被竞争对手跟随。
为了有效地区别于其他休闲类坚果食品的品牌调性，三只松鼠在产品设计上重点聚焦消费者的痛点，将痛点转化成痒点，以此构建产品的独特场景，极具魅力。
痛点一：选择碧根果作为爆品，碧根果最大的痛点在于不好剥。
三只松鼠意识到当用户使用传统生产工艺加工的碧根果，最大的痛点在于果壳不好剥，为此很多厂家不惜成本，随产品赠送一个特定的铁钳子，以此来将果壳夹碎，方便食用。但大多数食客在使用这种 方法 时往往会带来两个问题：一个是夹得太碎，成了粉末状，无法食用另外一个情况是四处飞溅，不卫生。为了解决此问题，三只松鼠利用膨胀冷缩的原理在加工环节重新调整了生产工艺，使得流水线上出来的产品膨化度大大提升，冷却后自然剥离，消费者只需轻轻一剥，果壳当即脱落，非常方便食用。很多用户为其起名称曰“手剥核桃”。
当然，三只松鼠的另外一个产品夏威夷果在此点上可谓下尽了功夫，也非常不错。夏威夷果最大的痛点是必须用锤子去砸，而且未必砸得好，往往食用起来非常麻烦。三只松鼠将这个产品在生产环节增加一道工艺，将产品切割一道缝隙，同时在袋子中附赠一个小起子，用户只要拿出这个小起子，在那道缝隙中轻轻一撬动，立即裂开，非常方便食用。
痛点二：碧根果在食用过程中存在大量的杂质将手弄脏弄黑。
三只松鼠为了解决此问题，在每个包装袋中增加了湿纸巾，用户吃完后，不用起身去厕所洗手，只需要抽出湿纸巾，将脏手擦干净即可。
痛点三：碧根果一袋装为210克，每次食用往往吃不完，密封不好下次会导致产品受潮，碧根果将比药都难吃，往往会非常遗憾地扔掉。
为了解决此问题，三只松鼠早期采用的是条形夹，置于袋子中，用户只要吃不完，可以从袋子中拿出来立即夹起来给予密封，后来经过不断改良，产品升级迭代后采用扣嵌式封装袋，提升了食用方便性。
痛点四：碧根果的果壳处理难点。
在这点上，男人们食用是在哪里吃就放哪里，吃完后一起打扫，但总会留下些“余烬”残渣，形成事实上的环境污染。而女性群体大多会垫一张纸，但往往起身时也会不小心带动，果壳散向四周，很多女用户为此非常痛苦。
早期三只松鼠采用的是附赠航空垃圾袋，但航空垃圾袋最大的问题是使用过程中不方便，放置麻烦，还不如直接扔到垃圾桶里方便，但随后的产品改进就令人叹为观止了。经过巧妙的设计，采用硬卡纸，纸叠起来就是一张卡片，展开后就成了一个“水立方”体。这样，使得每次吃完的果壳可以轻松放到“水立方”垃圾小纸盒中，最后一起倒掉，最重要的是这个小纸盒可以反复使用，为此不知道有多少女性群体爱煞了它。
客观地说，一个小小窄众群体的休闲娱乐坚果类食品，能做到这么多小细节是非常难得的，背后代表的深刻含义是，企业在设计这个产品场景的时候，不是单纯以产品为核心构思如何精美，如何“高大上”的，而是重新回归到人的角度来思考和设计，以用户为中心，以人性为导向，重构产品这个场景的关键要素，使得用户在使用这个产品过程中，通过对这些细节的感受最终在心目中对这个产品刮目相看，继而加深印象并大加赞赏。
这个时候，产品本身并非静态，而是会说话的。会说话的产品可以和消费者进行无声的交流，间接会得到用户的拥趸和忠诚。
有人说“产品极致化思维”是移动互联网的核心思想，我深以为然。并且认为这种极致不仅仅体现在产品本身上，而且包含在用户使用的每一个环节均需极致。
案例思考：
有人说三只松鼠爆品选择碧根果并不赚钱，这种打法一般人玩不起。但当我们在思考场景营销的时候，不能忘记的一点是，你总得有一款产品形成销售规模，否则形不成规模优势，这是不经济的，最终也不挣钱。所以，爆品的选择关键是你成功了没如果成功了，就构成了场景营销的价值循环链，即“造势爆品→拉粉聚客→口碑传播→多点围攻”的 商业模式 才能转动起来。没有粉丝就没有一切，粉丝对于产品这个场景的偏爱是最直指人心的 营销策划 活动。
三星:品牌成功三大法则
目前，三星在世界各地拥有18个制造工厂和9个研发中心。自2000年以来，三星在研发方面的亮汪预算每年以20%~30%的速度增加，技术研发投入之大、力度之强，堪与微软、败粗IBM等技术领先的公司相提并论。
近几年来，韩国三星电子公司辉煌不断，在多个市场取得骄人的业绩，令竞争对手英特尔、诺基亚、索尼、摩托罗拉等英雄气短，自叹不如。
芯片市场，三星电子是世界上第二大芯片厂商，仅次于英特尔。2004年上半年三星半导体收入增长80%，是英特尔增幅的近4倍。
手机市场，三星是世界第3大手机厂商，排在诺基亚和摩托罗拉之后。2004年第3财季，三星手机在北美市场首度超过诺基亚，以205%的占有率紧随摩托罗拉之后。
在其他市场，三星也有上佳的表现，业内赞誉之声不断。
业内分析师普遍认为，在如今计算和电子飞速融合的时代，三星电子凭借成功的商务运作和先进的科技水准必将迅速成为市场的领头羊。而这一切，都要得益于三星排除万难，摸索而得的三大法则。
速度法则
理论指导实践。
出色的表现必有其先进的理论做指导，三星自创业初期，就在激烈的市场竞争中摸爬滚打，探索出一套行之有效的法则——速度定律。
三星秉承这一克敌制胜的“葵花宝典”，屡创战功。三星电子CEO尹钟龙分析：新产品就像生鱼片一样，要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了。
这就是三星著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。
以此类推，在电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间察键镇差就能赚取高额的回报。
尹钟龙认为，在数码时代，市场已形成了群雄逐鹿的格局，没有先来后到之分，因为大家都可以轻易地获得相同的技术，真正起决定作用的是商业智慧与速度。正如孙子兵法讲，兵贵神速，不战而屈人之兵。三星以速度取胜，不断推陈出新，领先市场一步，确保“人无我有、人有我优”。产品永远是电子市场上新鲜的生鱼片。
众所周知，三星并不是第一个吃“螃蟹”的手机制造商，但它生产的手机品种却是最多的，一年内生产了100多种款式，是诺基亚新品的两倍之多；三星并非MP3 闪存和数码照相机的先驱，但现在却成为这一利润可观市场的；三星也不是手机CDMA技术的鼻祖，但它却率先在亚洲制定了CDMA的商业化标准……
三星深知，先人一手，才能抢占市场的制高权。
每一个品类里，都有着众多的品牌，然而对于品牌方而言，什么才是成功的品牌？——知名度？销量？规模？
都不是，衡量一个品牌成功与否关键在于：你的品牌在哪里？——任何一个成功的品牌都应该在消费者的心智里。
科学家早已做过实验，每一个消费者能记住的没一个品类的品牌极限只有七个，而一般只能记住两个。比如：当有人问起食用油品牌：可能大家能想起来的就是金龙鱼，鲁花，但是要想出超过7个的品牌是不可能的。
所以，简单来说，想要赢在起跑线上，就必需让消费者心里有你，记住你。
赢在起跑线上最好的方法就是根本不在同一条起跑线上
有一句话叫：没有最好，只有更好。在市场竞争中，各大小知名非知名的甚至无品牌的都是如此竞争着：我的成分更好，我的质量更好，我的包装更高档，我的功效更神奇。但是这一切的“更好”无不都是商家一厢情愿的诉说罢了，然而对于消费者而言，到底谁的产品更好，其实很难鉴定，更重要的是，大多数时候，消费者是感性的，消费者大多数的购物标准都非理性的评判对比，而是先入为主的一见钟情。
案例一：
从80年代初期蜂花，美加净的国产品牌洗发水进入市场代替了国人肥皂洗头乎薯的历史，80年代后期，宝洁，联合利华等国际品牌强势进入中国，一时间洗发水市场非常红火，再到2000年以后，更多国际品牌，包括国内各大洗发水品牌纷纷进入市场，竞争激烈，然而无论如何竞争，所有洗发水都逃不出产品“功效，价格，知名度，包装”等等竞争上，价格上没有最低，只有更低，各种加量不加价层出不穷；功效上，各种细分功效也越来越健全，去屑，柔顺，专业护理等等；成分上，人参精华，纯植物，草本等等没有最好，只有更好更珍贵；
然而当所有人都在拼命的在产品功效这个怪圈里拼命打转的时候，2014年3月，有一个品牌悄然进入市场，短短半年就覆盖了85%的商超网店，年增长率更是数年超过400%；这个品牌就是“滋源”。在竞争如此激烈的洗发水市场，能取得如此好的成绩，它的产品到底有多好，功效有多神奇？——然而，都不是，他的产品成分是什么？功效到底有多好，我至今都没记住，但是我相信绝大多数人都深深的记住了这个品牌，因为“滋源”走了一条非寻常路——洗发水不洗头：洗发这么多年，你洗过头皮吗？无硅油洗发水。这句话深深烙印在消费者心目中。
滋源的品牌定位就是：无硅油头皮护理第一品牌。滋源没有在产品功效上，成分上拼命竞争厮杀，而是另辟蹊径，走不寻常路，以洗头皮为诉求点，推出无硅油这个卖点。一下子进入消费者心智。
所以，不要最好，也不要更好，只要与众不同。想要赢在起跑线上，从一开始就要另辟蹊径。
案例二：
近两年风靡互联网的白酒品牌“江小白”，我想大家都非常熟悉，在大家心目中，江小白更加是一家广告公司而非做白酒的公司；白酒行业的竞争自古以来就有，其竞争的激烈程度与洗发水比有过之而无不及，然而当所有白酒行业的大佬们还在比拼着谁家的酒更有历史，谁家的酒更匠心，谁家的酒更有逼格；这时候一个名叫“江小白”的愣头青跑出来打破了白酒千年来的竞争格局，江小白卖的不是酒，卖的是“情绪”，在这个个性时代，人们越来越注重自己的个性化体验和表达，喝酒更是不例外，人之所以喝酒，绝大多数都与“情绪”有关，朋友聚会高兴了喝酒，请客吃饭重要场合要喝酒，心情不好要发泄也要喝酒，更重要的是酒后“情绪的宣泄”更是数千年来人们喝酒的重要原因之一，这也是中国酒文化很重要的部分，所以，江小白正是洞察了这一情绪点与个性点，将其放大；江小白并没有把关注点放在早已经竞争厮杀激烈的白酒本身上，而是把所有的关注点和诉求点放在酒文化背后真正的内涵——情绪上面。这样一来，既巧妙的避开市场竞争，又为自己开辟了一条新的道路；如此一来，又何愁不能赢在起跑线上呢？
与江小白类似的案例还有很多，比如网易云音乐等等，这些无不是避开市场主要竞争，另辟蹊径，真正的从消费者需求与痛点出发，打造属于自己的起跑线。
案例三：
说到牙刷，各种品牌，各种功效，各种技术，各种包装，不用多说，市场如何，竞争如何，大家一下子就明白了。然而最近市场出来一款新牙刷——10000根刷毛的牙刷你用过吗？对的，我没有打错字，是1万-5万根刷毛的牙刷。至于这个牙刷到底什么材质，有多好等等我并不是很清楚，但是第一次听说了10000根刷毛的牙刷，我就再也没有忘记这个品牌——幸福草。突然发现岁脊者，功效再好，材质再野段好又如何？总会很快有其他品牌超越你，但是“10000根刷毛的牙刷你用过吗？”这一句话就让所有听过的消费者对他过目不忘，过耳不忘。
亲爱的创业者们，当你们在自己的一片天地里厮杀的浑身无力的时候，不妨跳出那一片天地，去用心思考一下，消费者的心在哪里？去寻找新的起跑线新的天地。
全球饮料行业巨头经营理念最完全攻略。可口可乐是《财富》世界500强企业，《商业周刊》全球品牌100强首位。
本书以简洁、生动的笔调，全面剖析了可口可乐成长为一个世界级领导品牌的百年历程中的诸多成功因素，包括其出色的品牌管理，产品策略，广告策略、营销模式、分销渠道、终端管理、企业文化、员工管理、与百事可乐的竞争，以及化解危机的技巧和扩张策略，不仅有可口可乐在全球的发展情况，也有对其在中国市场上的出色表现的分析，对于饮料行业的企业、各级管理者和从业人员，以及研究企业管理的学者、学生都是不可多得的学习资料。
本书还大量采用了我们专为培训而设计的幻灯片，直观地展示了可口可乐在上述各个方面的独特内容，生动地讲述了可口可乐从一种在药店出售的提神醒脑的药饮成长为一种全球流行饮料的全部过程，从而使得读者不仅能领略到可口可乐作为饮料业巨头在运营过程中的智慧和知识，也能获得愉快的阅读体验。
具有114年历史的“可口可乐”，是由药剂师彭伯顿在美国乔治亚洲家中后院里用一只断了一半的船桨在一个大铜锅上创制的。“可口可乐”这个典型的美国饮料，现在已经成为了世界著名品牌，成为美国文化的象征。它那优美特别的斯宾赛体的草书名称，富有特色的商标图案，在铺天盖地的强大广告宣传攻势推动下，风靡全球，且经久不衰。
品牌管理是可口可乐取得成功的关键所在。可口可乐公司的主要品牌不但具有明确的定位，而且定位通常会在较长时间内保持一贯性。可口可乐还非常重视品牌的塑造与保护供并根据区域、文化的不同来管理品牌。作为一个全球性的超级品牌，“可口可乐”永远是企业最有效的广告，是企业实力的最佳体现。
出色的营销手段是可口可乐百年畅销不衰的秘密之一。吸引人们眼球的广告和对分销渠道的管理是可口可乐营销手段的集中反映。可口可乐公司虽然早已是世界第一饮料品牌，但它仍然接二连三地发动广告攻势，去拉拢全世界的消费者。可口可乐每年在广告上的支出达6亿美元，为的就是使可口可乐的形象深入人心。
本书深层次透析行业巨头全方位解码企业标杆，20世纪全球最流行的三个词之一(上帝，她和可口可乐)，世界上普及度仅次于“OK”的一个词语，全球约有98％的人认识可口可乐。
1请从品牌的内涵出发分析，为什么可口可乐能历经百年历史唤空漏而不衰？ 15分
可口可乐网络营销策划方案 ——网站营销 对可口可乐来说，争夺眼球是难上加难的事。它产品单一，风味百年一贯制，又在各种传统媒体上从不间断地大做广告，且遍街都能买得到。人们闭眼就能想出它的样子，回忆出它的滋味，何需睁大眼睛上网去找？看来它的网站将因无人光顾而不具备竞争力了。但且慢，可口可乐对任何广告向来以"无孔不入，一掷千金"著称，更何况对年轻人主宰的互联网呢？但是我们又不得不正视摆在我们面前的客观现实，那就是如何吸引顾客的眼球。 1网站定位：可口可乐定义为具有文化内涵的品牌而不仅是饮料来宣传。从其悠久历史出发，强调它与美国文化发展的难以割舍的血缘联系，重点定位培养各阶层顾客对可口可乐品牌的忠诚度上。 2网站特点：可口可亏樱乐给许多人的第一感觉就是青春，蓬勃，朝气。就像它所带来的产品一样，火红，热烈。那红色的大胆运用，又是几个企业所能做到的呢。所以网站还是应该突出强调这一特点。以红色为底调，大面积绚烂。 3可口可乐客户在线调查表：可口可乐在网络营销上是极其认真的，它向全网渗透、扩张的意图也是强烈的，与网民交互中获得信息的欲望也是实实在在的。 ——网络广告和烂营销 现在，越来越多的公司在吸引年轻一代消费者和塑造品牌的过程中遇到阻力，制作精良的传统电视广告、平面广告，很难吸引新生代的眼球，而成熟的品牌已经开始不断吸收各种新技术和营销工具，将品牌融入消费者的生活中。 可口可乐与电视媒体的合作：在中国市场，可口可乐一直扮演着品牌创新“领导者”的角色，即便在利用传统电视作为营销工具时，可口可乐便希望在推销时给消费者更愉悦的感觉。它成功地将品牌植入到游戏、歌曲和电视节目中。 可口可乐在整合营销上一直寻求突破和创新，在网络营销平台上的选择上也青睐于注重创新和互动的优秀媒体。 可口可乐与腾讯的合作：可口可乐发现，腾讯不仅拥有目前网络媒体中最庞大的年轻用户群，其不断完善的360度服务也已经深入到年轻人生活的方方面面。无论是用户的活跃程度，还是其资源平台例如秀、宠物、Qzone等都是非常独特和具有创新性的。
可口可乐的品牌价值为什么那么高
1、首先可口可乐最具价值的是其品牌和文化背景,关于可口可乐的故事在中学生英语阅读题中都会出现,可见其品牌传播手段是如何之高。也正是因为这种品牌背景文化的广泛流传使得人人熟知。2、市场占有率。可乐是现代人十分喜爱的饮料,而可口可乐市场占有率接近50%。3、好吧,其实除了可乐,它还持有众多知名商标,很多果汁,运动饮料,矿泉水都是旗下产品。依靠可乐建立起的营销网络输送其他产品也是给可口可乐公司提供了快速占领市场的利器4、除了市场差异化战略等老生常谈,可口可乐的广告包装甚至参与一些演唱会等,可口可乐刻意与流行文化契合,这对于上百年的品牌保持长久活力是一个关键点这对于国内有些动辄吹嘘自己的百年历史的品牌值得学习。5、最后要说的是:对于品牌价值的衡量,很难量化,就算量化也难有统一标准。有一定的主观因素。对于很多排名很可能是媒介公关的产物,也要理性看待。
可口可乐改变品牌未被顾客接受说明了什么？为什么？
1、不能忽略沉默的支持者口可乐公司在1985年宣布改变品牌配方时引起轩然 ，顾客们怨声载道，纷纷 ，新可乐一推向市场，那些曾经喧嚣的要求变革的声音消失了，但是那些一直沉默的、支持传统可乐的消费者发出了愤怒的吼声，可口可乐的销量一落千丈。这时决策者才突然发现，原来支持老口味的人才是真正的绝大多数。能够倾听和重视反对的声音，向来被认为是成功的决策者必备的素质。但可口可乐公司这一次“百年失误”给了人们另一种启示：不能忽略沉默的支持者，尤其是沉默的支持者占绝大多数的时候，忽略他们的态度将可能令决策者付出惨重的代价。2、在美国可口可乐已经培养大量的品牌忠度较高的消费群体，消费群体对可口可乐已经建议了很强的品牌情感，而可口可乐改变品牌配方，导致大量的消费者的不满，所以不能忽略的品牌情感成份。
分析可口可乐成为知名商标的原因，其包装设计有何特点
铝罐设计：钻石罐、太空罐，弧形瓶发明，以及经典配色红白装。
可口可乐的品牌价值和文化是什么 20分
可口可乐的品牌文化
一、是长期的企业形象目标的确立和实现，是其成为世界最有价值品牌的基本战略。无论是可口可乐还是百事可乐都是世界上最早注重商标和品牌的企业。
二、是巧妙、大手笔的营销策略。有效、一致的广告和促销，注重包装和视觉形象，公司钜额的广告费投入以及在世界消费者心中的成功形象塑造，是不断取得进步的基础。
三、品牌是活生生的、有个性的，好的品牌与消费者之间可建立起深厚的情感。品牌必须考虑消费者使用和接受品牌的日常经验、感受、想法、态度和心理需求。
四、树立品牌实际上是创造一种与众不同的个性。可口可乐品牌的所有者一直认为：“我们成功的原因在于我们创造出的友善的氛围，消费者实际上是想与可口可乐融为一体。”
品牌，是一种情感
在近年的品牌传播过程中，可口可乐始终围绕着这个品牌建设的基本套路，高屋建瓴，在严格遵守理性的“情感”基础过程中，不断地建设性地提出一些平常、通俗但越来越深入人内心的一些“情感驱动符号”，如：“要爽由自己”表达对生活的 、“春节带我回家”表达的天伦之乐，“没有一种感觉比得上回家”表达的亲情呼唤等等。
品牌，是一种情感。可口可乐公司在中国的发展过程，实际上也就是与国内消费者一直进行情感沟通的过程：
1、战略规划支持情感沟通：本土化，“THINK LOCAL，ACT LOCAL”。本土化本身就基于更贴近本土风土人情的理念。
2、产品开发配合情感沟通：醒目系列产品。这个不只想着国际品牌在中国的发展，能让消费者早早地觉察到了可口可乐的亲和力。
3、产品突破迎合情感沟通：雀巢茶的绿茶口味的上市推广。在西式茶里没有绿茶的概念里，可口可乐打破了这种规矩。
4、大力捐助催生情感沟通：可口可乐希望学校，这种社会责任感，催生了人们对弱者的支持。
……
品牌，是一种情感。当不少企业还在卖产品、卖功能、卖个性或者不知道该卖什么的时候，为什么不能给产品添注一些情感，为什么不能用“心”去跟消费者沟通绩为什么不能从我们最容易忽视的爱情、亲情、友情、 、温情、离别之情、相聚之情、等待之情、期盼之情、师生之情、风土人情等等上来出发，甚至用一些最平常、最通俗、最朴实的话语表现出来呢？
文化，是为了建立情感
情感--品牌文化--企业文化--企业行为--企业理念
文化本身是能感受的，但是，却也是情感上的东西。很多品牌看似崇尚某种文化，但却没能说目的是要为了培养消费者一种什么样的情感，最终这个品牌文化一定不成功。
世界第一品牌可口可乐说，“没有一种感觉比得上回家”。其实，我们是不是也能从这里推而广之，“没有一种品牌建树的手段比得上去与目标群体建立良好的情感”呢？！ 我这个是在网上找的 不知道能不能帮到你
可口可乐的历史给我们什么启示
可口可乐就是一种中药汤药，类似广东的王老吉凉茶，其现在也有凉茶的功效，只不过适合欧美人的体质。应该是容易让人上火，或者胃寒什么的。补的地方不一样。可口可乐是个会玩的公司，企业管理层有很多阴招，弄死很多对手
哪些道上混的人，靠著所谓弱肉强食的成功哲学，杀了很多其他对手，埋下了因果伏笔，将来是有果报的，某些新兴势力会东山再起，颠覆这些传统的老品牌，时辰未到，这个属于自然规律
可口可乐的发展史
1886年：药剂师约翰·彭伯顿发明Coca-Cola。188年：亚特兰大药剂师艾萨坎德勒收购可口可乐股份。1893年：可口可乐公司成立。1904年：可口可乐公司产品销售首度超过100万加仑。1908年：可口可乐产品到达亚洲，在菲律宾开始销售。1923年：罗伯特·伍德夫成为可口可乐公司。1927年：可口可乐公司在中国天津及上海设立装罐厂。1928年：可口可乐公司支持奥运会。1930年：可口可乐公司开始赞助世界杯。1933年：上海可口可乐厂成为美国之外最大的装瓶厂。1935年：可口可乐海外部成立。1948年：中国成为美国本土之外第一个年销售量突破100万箱的市场。1955年：第一罐罐装可口可乐问世。1960年：可口可乐公司曲形瓶的设计获得美国专利注册商标，同年可口可乐公司将芬达果味汽水推向全球。1961年：可口可乐在美国推出雪碧类柠檬饮料。1978年：中美两国宣布建交的当天，可口可乐宣布为首家重返中国的国际消费品公司。1981年：可口可乐在北京建立第一家装罐厂。1992年：可口可乐销售量超过100亿标准箱。2000年：杜达夫先生担任可口可乐公司董事长。
可口可乐的经营特点是什么？
可乐是是世界三大饮料中饮用人数最多的，也是最知名的，并且在可口可乐和百事可乐之间的竞争也是世界上最激烈的商业竞争之一，要研究品牌竞争，可乐是最好的研究对象。
但是由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。但百事可乐在中国市场上却还能和可口可乐一较高下，所以可口可乐和百事可乐在中国的调查能够很好的反映出中国消费者的心态和特点，有利于我们更好的掌握中国市场的特征。
一 公司背景
（1）可口可乐--世界最有价值品牌
1886年5月8日，在美国亚特兰大的一间实验室里，药剂师约翰·S·彭伯顿试制出一种糖浆，他和助手给这种糖浆起名叫可口可乐（Coca cola）。
1888年，一位名叫阿萨·G·坎德勒的年轻人看到了可口可乐作为饮料的市场前景，遂购买了可口可乐的股份，掌握了全部生产销售权，并于1892年成立了可口可乐公司，坎德勒被称为可口可乐之父。
1923年，罗伯特·伍德鲁夫接任公司总裁，他的目标是使可口可乐走向全球。同时加强质量管理，改进和加强了可口可乐在全球的广告宣传和促销活动。在伍德鲁夫的苦心经营下，可口可乐在全球得到推广，最终成为世界最有价值的品牌。
2000年世界最有价值品牌
排 序 名 称 价值(亿美元)
1 Coca-Cola 可口可乐 838．45
2 Microsoft 微软 566．54
3 IBM 国际商用机器 437．81
4 GE 通用电气 335．02
5 Ford 福特汽车 331．97
6 Disney 迪斯尼 322．75
7 Intel 英特尔 300．21
8 Mcdonald's 麦当劳 262．31
9 AT&T 美国电话电报 241．81
10 Marlboro 万宝路 210．48
11 Nokia 诺基亚 206．94
12 Benz 奔驰 177．81
13 Nescafe 雀巢咖啡 175．95
14 Hewlett - Packard 惠普 171．32
15 Gillette 吉列 158．94
16 Kodak 柯达 148．30
17 Ericsson 爱立信 147．66
18 Sony 索尼 142．31
19 American Express 美国运通 125．50
20 Toyota 丰田 123．10
（2）百事可乐--向强者挑战
但是，就在可口可乐如日中天时，竟然另外有一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
百事可乐于一九三四年在加拿大设立灌瓶厂，为美国以外的首家百事灌瓶厂，百事公司从此走向国际化．
百事可乐国际集团的公司组织分为六大业务单位，以地区为分界，每一业务单位均独立经营，有高度的自 ，这六个单位为百事可乐欧洲，百事可乐拉丁美洲>>
可口可乐的品牌效应
卖的好，就是品牌效应。优势很大，劣势很少，成功
在未来的全球产业价值链中，纯制造业环节的边际利润会变得越来越薄，但它不能支撑一个国家成为经济强国，只有“品牌经营”才能“经营”出一个强大的国家。
品牌及品牌的附加值
品牌是资产、财富，是一个国家的名片，品牌所集聚的核心专长和核心能力是一国产业集群竞争力的综合体现，更是民族素质和国家经济实力的象征。品牌是无形资产，品牌的有效经营管理，能够推动和支撑一个国家、一个产业的永续发展。
那么品牌是什么什么品牌可以做，什么品牌不可以做我们说品牌实质是为满足人们的心理和精神需要而创造财富。品牌的形成有特定的规律可循，它是市场和消费者认同的结果。品牌经营之路是一条循序渐进之路，我们既不能忽视品牌建设，也不能为求“品牌速成”而拔苗助长。品牌只有按照市场发展的客观规律来运作才能表现出持久的生命力。
品牌是什么呢我认为，品牌是消费者的记忆。消费者记忆你品牌的多少，就是品牌市场价值的多少。那怎么样才能称得上是品牌呢我们经过对消费者的调查以后得出一个规律：在20个大类的商品品牌中，每一个大类消费者平均能记住的品牌数是7个，一般不会超过7个。这就意味着品牌的影响力如果进不了行业的前7位，那它就不是真正意义上的品牌。在整个市场当中排名前7位的品牌，如果是1、2、3、4、5、6、7的排序，那么它们在市场中获得利润空间的相对值排序是倒过来的7、6、5、4、3、2、1，即排序在第1位的品牌市场利润空间的相对值就可能是7倍。
在某些情况下，品牌附加值也可称为商标附加值、形象附加值。普通的产品一旦与著名品牌联在一起，身价立即倍增。写字楼、住宅、家电甚至西瓜、蔬菜、水果均莫不如此。
形成自己的品牌文化
文化用一句简单的话来概括就是习性，是特定人群普遍自觉的观念和方式。所以文化是一种看不见的力量，一只看不见的手，文化决定着人们的价值观，左右着人们的行为。可以这么说，当制度成为文化的时候，制度就不重要了，当个性成为文化的'时候，个性也不重要了。认识到文化的特性，就卜逗会明白其威力老肢了。各个国家的文化不同，因此它的思维也不同。只有明白了不同文化下思维的特质，我们才能明白我们为什么会是今天这个样子，今后要做什么，我们怎么做。不同的文化思维，导致了各个国家不同的经济发展水平，文化与一个国家的富强有着重要的关系。做大是美国的文化，全球500强公司美国有200多家德国文化严谨，精益求精，在精密制造上成为世界第一日本由于资源贫乏，岛国文化，它精打细算，因而它做的东西成本最低，小的东西最多法国文化是时尚的，浪漫的，因此它的香水最被世界所认同，它的时尚产业也最发达。
文化在品牌的国际化中至为关键，主动和系统输出能够消除经济的全球化所带来的不利影响，而且能为企业国际化进程加速、助力。因此，在用功能满足消费者的需求之前，先要满足对其文化的认同。品牌文化具有长久的穿透力，你建立什么样的文化，这个品牌就有了这个文化基因的价值取向，有了文化的品牌才是有灵魂的品牌，这个品牌才会有生动的生命，品牌文化决定了这个品牌的生死存亡。塑造品牌的根本是文化因素，就是说品牌所蕴涵的文化传统和企业核心价值取向，它是决定一个品牌能否生存持久的关键。
经营品牌的三种必要能力
必须要有创新和创造第一的能力。根据“品牌的原理”，品牌是消费者的记忆，消费者只能记住第一不能记住第二。世界最高的山峰全世界都知道，第二座山峰呢几乎没有人知侍弊世道，但它们的海拔相差只有200米。我国第一个拿到奥运冠军的是谁大家都知道是许海峰。第二个是谁呢没人记住他。同样的道理，未来的世界市场没有给第二留下任何的位置。你只有做第一，不断地创新和创造第一，才能在市场立足。“寻找第一的资源”是恒源祥一贯的追求。比如，在广告推广方面，恒源祥是第一个在央视推出5秒时段广告的企业，而且一打就是15年，从未间断在科研和生产方面，恒源祥购买了世界上最细的羊毛在品牌五感研究方面，恒源祥寻找的都是国外最权威的机构在体育赞助方面，恒源祥在1995年找到了奥运会这个舞台……总之，在与经营品牌相关的各个方面，都要使用第一的资源。必须要有把有形和无形资产整合放大的能力，即把有形和无形整合起来放大的能力。但是现在绝大多数人的观念是把构成物质的有形资产认为是自己的财富，例如厂房、设备。在我看来，这些不是财富，而是成本，凡是物质的东西都是成本。那什么是财富呢只有当我们建立起了无形资产才是真正意义上的财富。因此，我迫切希望，我们更多的企业为建立自己真正的财富而投资，即为建立自己的无形资产、品牌资产而投资。它是永远的，它一定会带来很好的收益。当我们建立起了自己的无形资产和拥有运营无形资产能力的时候，各方有形的资源就可以为我所用。
必须要有对资本资产和智慧资产运营和变现的能力。知识和智慧资产，是运营无形和有形资产的核心能力，即在把握消费者需求趋势的基础上，用我们的智慧创造第一，并形成我们的无形资产，再用我们的智慧运营无形和有形资产，获得我们的利润。目前，不仅很多企业想加入恒源祥联合体，还有企业想把企业资产无偿并入。
如果哪一天你拥有了全世界最好的品牌一比如可口可乐，你自己有能力让它继续辉煌100年吗所以，一家企业问题的症结或许不在行业上，也不在品牌本身，而在自身经营品牌的能力。
一、突出企业的核心灵魂知薯
企业应该通过品牌反映消费者的价值主张，情感体验，信念追求和消费者意识形态的其搭祥者他方面。如果我们公司能够成功地梳理出品牌特征，品牌理念，品牌精神，并吸收社会文化的精髓，那么它的品牌和消费者的价值主张，情感体验，信念追求等品牌升级的有机融合。企业的核心灵魂就能够凸显，并在竞争激烈的市场中获得一席之地。
二、与产品的定位保持一致
这主要是消费者的定位。产品定位应与公司的目标消费群体保持一致，产品应满足消费者的胃口。从这个角度来看，企业品牌设计应该符合消费者的认知特征，主流消费观念和消费者行为习惯。
三、突出品牌形象特征
企业如何让消费者在许多产品中找到并记住您的产品这就要求在企业品牌设计中突出品牌的形象特征。如果品牌形象缺乏特色，品牌产品就会被许多类似的品牌淹没如果品牌形象特征建立成功，用户就很容易记住你。在当今社会，同质化竞争异常激烈，突出品牌形象特征对企业在同质化市场中取胜尤为重要。
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