中国建材集团和华为的合作进展如何了

副部级

中国建材集团董事长是副部级,中国建材集团是国务闷敏隐院国家资产监督管理委员会直属大型国有企业,董事长享受副部级待拿简遇。中国建材集团有限公司的英文名称为蚂厅ChinaNationalBuildingMaterialsGroupCorporation

中国建材总经理宋志平不是部级宋。宋志平是党的十五大代表。宋志平，1956年10月出生，毕业于河北大学，1995年获武汉理工大学工商管理硕士学位，2002年获华中科技大学管理工程博士学位。曾获得2012CCTV中国经济年度人物称号。现任中国建材集团有限公司党委书记、董事长。

宋志平创造性提出并实施“央企市营”、“整合优化”、“格子化管控”、“辅导员制”、“八大工法”等一系列新的理念与举措，强化机制创新、管理创新、技术创新、文化创新，使中国建材集团有限公司始终站在时代前沿，广为业界所推崇。

扩展资料：

中国建材集团有限公司科技成果：

1、“十一五”期间，中国建材集团共承担国家“973”、“863”、国家支撑计划、国家技术创新能力建设项目、国际重大科技合作等各类国家级科研及建设项目和课题455项，省部级科段缺衡研及建设项目250项。

2、申请专利800多项（其中发明专利300多项），授权专利400多项（其中发明专利100多项）；形成一大批具有自主知识产权的科技创新成果。

3、正在研发和推广高性能低热硅酸盐水泥（高贝利特水泥）制备技术、混凝土耐久性关键技术、卫星用复合材扮简料结构件制造技术、高档飞机风挡玻璃制造技术、抗菌净化空气及产生负离子的功能材料生产技术、浮法玻璃高效节能关键技术。

4、高性能道路水泥混凝土路面关键技术、陶瓷砖绿色制造关键技术、节能型复合墙体制造技术、环保握做型装饰装修板材制造关键技术、绿色建筑材料标准和评价技术、工厂化节能省地型房屋等成套技术。

参考资料来源：百度百科-宋志平

参考资料来源：百度百科-中国建材集团有限公司

顾益财，担任中建材集团矿山事业部芦穗总经理，今天与他面对面的专陪凳卜访，将让你看到他是如何从小公司经理生到央企事业部负责人一步步“逆袭”的。

中国建材集团属于国家级央企。中国建材集团级别就是国有大型企业，吃国家饭的，中国建材集团是具有央企背景的综合性建材企业，现列中国企业500强第34名，具闷腊渗有很强的资源整合能力和技术水平，是一个较高的工作平台。 中国建材集团有限公司,简称中国建材集团局嫌,是由中国建筑材料集团有限公司与中国中材集团有限公司重组而成,是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的中央企业。

（最多18字）

 中国建材集团管理模式：

1治理规范化：以董事会试点工作为基础，实施包括激励制度、全面风险防范等在内的一套规范的治理体系，实现规范运作，保证持续健康发展。

2职能层级化：明晰集团公司、所属企业、工厂三个层级的重点工作与任务，把决策、利润和成本分层级管理，保障了行权顺畅，实蚂脊现工作有条不紊。

3业务平台化：集团公司作为投资管理机构，具体业务通过专业化的业务平台分别开展管理，从而提高干部员工的专业化素质，快速提升各平台的专业运作水平。

12月17日，第十九届北大光华新年论坛在北京大学百周年纪念讲堂举行。本届论坛的主题为“新时代新时代——致敬改革开放40年，庆祝北大建校120周年”。中国建材集团党委书记、董事长，中国企业改革与发展研究会会长，北京大学光华管理学院杰出管理实践教授宋志平出席论坛并发表演讲。

宋志平回顾了自己38年的工作经历，重点讲述了国企改革的经历和经验。他回忆说，改革开放初期，从计划经济转型到市场经济，对国有企业冲击巨大。当时，企业必须转变观念，产品占领市场才能存活。上个世纪90年代末的国企改革，更是一场脱胎换骨的改变。国企三年脱困时期，他所在的北新建材是改革的尖刀班，通过上市获得发展资金。进入20世纪，他所在的企业继续探索改革，通过走混合所有制的道路，成就了两家世界500强企业。

回顾这些经历后，宋志平感慨：只有改革，企业才能够存活下来，才能够发展壮大。他谈了三点体会：第一、今天的国企，已经是市场化改造了的国企，绝大部分都进入了充分竞争的领域，可以说是“新国企”，国企的生存发展，都依赖于改革。第二、国企改革，要抓住机遇、要下决心。先改革的，才能生存，改得彻底，才能改得成功。第三、改革需要企业家精神。企业家精神，概括来说，就是能坚守、敢于创新，还要有家国情怀；这也是国企改革的精神。新时代，更需要激发这样枣橡培的改革热情和改革精神。

以下为实录：

凳唯　尊敬的刘俏院长，各位领导、光华的各位同仁和各位同学大家好！

首先我祝贺第十九届北大光华新年论坛的召开，刚才听了各位领导、嘉宾的演讲非常受启发。主持人想让我以个人的亲身经历讲讲关于国企改革和我的一些体会。

亲历国企改革30多年，成就两家世界500强

我是1979年大学毕业就进入了国企，也就是今天大家都知道的一家上市公司——北新建材，我大学是学高分子化学的，去了做技术员。当时我们开始进入社会主义商品经济，当时的问题是产品要靠自己销售，因为过去的计划经济资金是安排的，我们的生产计划、我们的供应和销售也是安排的。市场经济的前面我们叫社会主义商品经济，一个是市场供应是靠自己采购，一个是产品销售靠自己销售；银行向商业银行转化，我们当时叫“断奶”，所以当时的国有企业是非常之困难的。

改革开放之后，外资都进来了，当时的乡镇企业发展也很快，所以很多国有企业步履艰难，非常困难。最关键的是产品得卖得出去，我做了四年技术员之后，在80年代就毅然决然做了销售员，去卖产品，为什么？因为生产的产品堆满了车间，卖不出去，大家也没有事干。所以当时就带着大家去做市场，后来做了七年的销售厂长。那时候我们有一句话叫，“市场不相信眼泪，不找市长找市场”，所以在80年代很多国有企业能过得来的一定是产品占领了市场，市场工作做得不错才能够活下来。90年代我去做了厂长，北新建材的一把手，面临着企业机制不活、职工情绪低落，虽然说做销售厂长产品卖得不错，但是生产不出来，而且企业在银行账上没有资金，工人收入低、没房子，大家意见一大堆。

怎么来振兴这个企业呢？我那时候想，首先要让大家热情起来，所以我提出要点燃职工心中的火，工资年年涨、房子年年盖，所以工人的热情一下子迸发出来，企业获得了新生。但是大家知道，那个时候我们每年有一个财务大检查，那是一关。很多国有企业都非常难过那一道关，一方面我们的职工需要激励，一方面我们的传统制度又非常死板。这就让我们又面临一个新的问题，就是怎么来改变这些，所以当时就提出了制度创新。在1994年我们搞了百户试点，我带领的北新建如橘材是全国百户试点企业之一，百户试点提出了什么要求呢？就是四句话，今天十九大报告中还在用，即产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。那时候经贸委副主任来到北新建材说，试点应该是改革的尖刀班，要进行脱胎换骨的改变，脱胎换骨很痛苦，但是改革必须要经历这一关。

说脱胎换骨可能大家都知道，从1998年到2000年的国企改革的三年脱困，三年脱困中有上千万国有企业职工下岗，今天回想起来心里还很不是滋味，改革中我们员工付出了沉重的代价。北新建材选择在1997年上市，那时候要解决钱从哪里来、人向哪里去的问题。所谓人就是指富余员工。北新建材通过上市获得资金进行发展，同时安置好了职工，是走了这样一条道路。所以在三年脱困过程中，北新建材没有职工下岗。我常常想，今天生存的国有企业，他们大多是那场改革的幸存者。

现在有时候一讲到国企，有些人就说是不是有很多特殊的优待，实际上我们改革冲击的就是国企，国企只有适应改革才能生存，当时我们那么多国企倒下了，就是因为没有适应改革。

2000年，我调到央企中国建材，那时候中国建材只有20多亿的收入，当时也是债主临门，非常困难，虽然叫央企，但是规模较小。当时的国资委主任大会上就讲，如果哪个央企不进入行业前三名就销号。可是中国建材既没有资金，又困难，规模又小，所以我常讲我们是“草根央企”，怎么发展呢？又想起来只有改革，进行“央企市营”，即央企进行市场化经营。方式是走混合所有制道路，资金从资本市场、从民营资本来，和民营企业进行混合，大家结合起来共同发展，推动整个建筑材料，尤其是水泥行业的重组，使得中国建材得到了迅速发展，成为世界500强企业。2009年，国资委又让我把国药集团董事长也兼起来，我在2009-2014年同时担任中国建材和中国医药集团的董事长，又把做中国建材混合所有制经验放到国药去做，国药也从规模不大的公司发展成世界500强。

这段历史说明，两家企业都是通过改革发展壮大起来的，也是通过改革成就了两个世界500强。

关于国企改革的精神，有三个体会

我有三个体会。

第一个体会，今天的国企，并不是靠一些人总讲的垄断，央企100多家企业里，只有十家左右企业有自然垄断成分，绝大多数都在充分竞争领域里，所以能发展壮大，并不是靠大家所想象的垄断，也不是靠一些人讲的坚守过去的那些传统的管理方法，有的人说既然国企搞得好，证明我们过去的东西不错，这是不对的。刚才高部长讲的，其实我们的生存、发展完全得益于改革。耶鲁大学资深教授史帝芬·罗奇教授问我“宋先生，中国国企今天的活力是不是来源于你们政府二十年前决定上市的那件事情？”我说“是的，你的问题就是答案”。其实中国的国企和一些人理解的国企不一样，此国企非彼国企，都是经过市场化改造了的国企。现在央企总资产中76%的资产是在上市公司里面，纯而又纯的国企已经很少、几乎不存在了。所以我们的国企实际上是新国企，这和西方人所认识的国企是不一样的。因为西方是如果国企好就搞国有化运动，如果私企好就搞私企化运动，中国是走了公有制和多种所有制共同发展的道路。

第二点体会，谁先改革谁能够活下来，谁能改得彻底谁能够成功，这也是非常重要的一个观点。这些年来很多国企没有生存下来往往是因为拒绝改革，或者是因为改革迟缓了一步。

第三点体会，改革需要企业家精神。在过去的国企改革中我们有不少成功者，但是也有很多人失败、倒下了，但是我们在向改革致敬的时候不应该忘记他们。中国经济能够发展到今天，是由于企业的发展。中国国企的发展带动了今天经济的繁荣。在国企改革中，我们有很多优秀的改革家，以前的步鑫生、马胜利等，今天可能很多人把他们忘了，他们就相当于今天的马云等人，当时也很红，大家这么艰难走过来是不容易的，为今天的改革奠定了基础。

我们在讨论改革的时候就想到企业家、企业家精神，十九大讲到保护和激发企业家精神，现在企业改革过程中，尤其要保护和激发企业家精神。企业家精神有坚守、创新和家国情怀，能不能坚守。我是从1979年到现在一直在国企；创新就是要创新制度，就是要改变；家国情怀，爱党爱国，这是我们的主旋律。我觉得这些精神应该是我们国企改革的精神。所以，今天我们有“1+N”国企改革的四梁八柱都建立起来，但是我们需要激发企业家们的改革热情，让他们有首创精神，就是把顶层设计和首创精神结合起来，真真正正推动改革的是企业、企业家和我们广大的干部员工，他们充满热情，应该把他们的积极性调动起来。

问答环节：“企业最艰难时，我曾经6天没说话”

主持人： 谢谢宋总跟我们分享了他的经历和感受。现场以及平台上有很多年轻的学子，您在整个企业发展过程当中，也遇到过很多困难的时刻、艰难的时刻，怎么走过来的，那样一个克服困难的过程对现在的学子最大的启发应该是什么？

宋志平： 我其实遇到了很多很多艰难时刻，如果说最困难的，我就想起1993年年初当厂长，因为工厂当时揭不开锅，几千名员工嗷嗷待哺，怎么办？春节六天基本上在家没有说话，大家有没有想过节日里6天不说话是什么感觉，所以非常之艰难。大家都觉得是当官、当厂长，其实当时当厂长是一个非常艰难的决策。当时就做了刚才说的，先从职工那儿给企业去募集点资金，我自己把家里所有的钱都拿出来，让职工们集资了400万块钱去启动这个工厂，后面才有上市和发展。所以我常常想，其实最困难的时候还是职工、大家帮助了这个企业。这就是“水能载舟，也能覆舟”，最困难的时候还是靠职工、靠大家。

（文章来源：金融时报）

中国建材旗下上市公司临停

中国建材集团有限公司旗下多家上市公司今早齐停牌。

中国巨石、中材国际、宁夏建材、祁连山在上交所停牌，原因都是因重要事项未公告；北新建材、天山股份、中材科技在深交所停牌，拟披露重大事项；中国建材在香港停牌，等待根据香港收购及合并守则刊发内幕消息。中材股份在香港停牌，等待根据香港收购及合并守则刊发内幕消息。

中国建材集团有限公司由中国中材集团有限公司和中国建筑材料集团有限公司的合并而来。2016年，中国中材集团有限公司和中凳搜国建筑材料集团有限公司的合并事项被国务院国有资产监督管理委员会批准，同意两家公司实施重组。此次重组的方案是由中国建筑材料集团有限公司更名为中国建材集团有限公司，作为重组后的母公司，中国中材集团有限公司无偿划转进入中国建材集团有限公司。

今年年初，中国建材董事长宋志平在首届中国企业改革发展论坛上透露：“去年，中国建材和中材集团合并后被国资委选为央企兼并重组试点。目前，两个集团已经顺利完成无缝对接，下一步要对旗下15家上市公司进行深度业务整合，现在正在做方案。”

据中国建材集团官网显示，中国建材集团集科研、制造、流通为一体，是中国最大、世界领先的综合性建材产业集团，连续六年荣登枣凯历《财富》世界五百强企业榜单。资产总额5500亿孙念元，员工总数25万人，年营业收入近3000亿元。拥有15家上市公司，其中海外上市公司2家。水泥熟料产能53亿吨、商品混凝土产能43亿立方米、石膏板产能20亿平方米、玻璃纤维产能195万吨、风电叶片产能16GW，均位居世界第一；在国际水泥工程市场和余热发电国际市场领域处于世界第一。拥有26家国家级科研设计院所，38万名科技研发人员，33个国家行业质检中心，9000项专利，11个国家实验室和技术中心，18个标委会。

中国建材集团的战略愿景是致力于成为世界一流的综合性建材产业集团，战略定位是行业整合的领军者、产业升级的创新者、国际产能合作的开拓者，重点打造基础建材平台、国际产能合作平台、三新产业发展平台、国家级材料科研平台、国家级矿山资源平台、金融投资运营平台等六大业务平台。

宋志平，中国知名经济学家、教育家、社会学者，中国人民大学校长。他悔燃中拥有著名的经济学著作《经济学教程》，是中国经济学发展史上的重要贡献者之一。

宋志平现在已经退休，他仍然是一位活跃的知识分子，经常受邀参与各种政策分析和学术活动。他致力于改善中国经济结构，改善中国教育，促进中国社会发展，推动中国经济段誉体制改革。宋志平也是中国社会科学院院士，中国社会科学学会常务理事。他多次受邀参碧山加国际学术会议，受到国际学术界普遍赞誉。