顺丰嘿店是什么

如何加盟顺丰嘿客便利店 加盟条件：

1、新加盟网点的法人(经理)必须具备高中以上文化程度裤拆，有一定的管理能力和较强的社交能力为人正直、诚信，有开拓意识和服务理念，具有一定的风险意识和团队合作精神。

2、新加旁滚盟网点必须具备一定的经济实力。

3、新加盟网点必须严格按照《顺丰嘿客速递加盟协议》的各项规定开展业务，不得有单方面放弃和修改的行为出现。在公司经营中必须严格执行《顺丰嘿客网络管理、操作和处理(罚)条例》和顺丰嘿客网络管理中心平时所下达的一切文件、通知中的要求、精神。

4、凡加入顺丰嘿客速递运纯余网络的法人(经理)本人或配偶和亲属不得私自在国内其它城市设立顺丰嘿客网络及其他快递公司网点，并严禁与其他快递公司合作，不得经营违背《顺丰嘿客速递网络加盟协议》的其它业务。

5、加盟顺丰嘿客网点原则上以县和县以上城市为单位，任何中心城市在未经网络管理中心同意下不能以地区管辖原因来阻碍县或县以上城市的独立设立。

6、新加盟网点必须具备最基本的电脑扫描系统、车辆、操作人员及其他交通工具，确保快件的正常派送。

7、顺丰嘿客加盟网点必须遵守总公司网管中心的各项管理制度和班车、快件运行规定，无条件服从总公司网管中心的各项管理。

1、顺丰嘿客投资者具有合法资格的法人或自然人。

2、一切从理解开始，一切从认可开始，棚哗一切从服从开始!服从顺丰嘿客总部对业务和形象上的统一管理、指导、监督。

3、热情度非常重要，开店要有技巧!要热爱经营顺丰嘿客行业，并具有良好的创新意识和开创事业的决心，持之以恒，努力拼搏。

4、保密顺丰嘿客公司为其提供的特许技术、商业情报等一切相关商业活动。

5、要想在当地开一家顺丰嘿客店，是不是得对市场进行初步了解呢是否该有有一定商业运作经验，具备适宜的经营场所有持之以恒的创业精神，具备经营管理、运作和持续发展的能力。

6、顺丰嘿客投资者必须有充足资金，具有足以投资此项事业的启动资链液行本。

7、加盟埋拆者应出示身份证或其它有效证件，呈交个人照片1张，便于顺丰嘿客总部建档。

物流园在这两三年越开越多，特别是在房地产不景气的市道、地产商很多都转做商贸物流园。物流园、物流企业、货运中心、公路港、货运枢纽中心等如雨后春笋般突然冒出很多。面对越来越多同质化的、高密度的物流园加入竞争，特别是有很多区域，100公里范围内，就有几个上千亩的物流园，有的十几公里就有不下七八个世猛乃至几十个运营和服务内容几乎一样的物流园、货运中心、大型停车中心等，届时竞争会更加激烈，越来越多新开的物流园不要说赚大钱，能搜岁桥否继续生存都有问题。如何摆脱同质经营、实现差异化营销，营造物流园盈利生态环境、突围而出、赚取更多的利润，就成了摆在物流园老板、运营者面前一道很现实的问题。

物流园如何盈利、如何吸引客户、面对越来越多的互联网＋物流要素，要实现特色经营、差异化运营、谋得长远持续发展和壮大，笔者根据自己实践与深入考察，以商贸物流园为例、列举如下：

第一，找准经营定位、找对特色：如产业型的商贸物流园、以哪种产业为主，找对当地适合的产业、整合当地产业（如当地的龙头产业）、打造当地必须或互补的产业。这样园区的商贸市场才能迅速发展，持续发展。产业市场的发展、可以结合当地的优势产业、整合当地零散市场打造产业航母，也可以引进外来而当地较缺乏但有市场需求的优势产业，在当地进行产业市场互补。

第二，避开同质竞争、实现差异化经营：面对这么多同质经营的商贸物流园，新开园的园区最好经营别的园区没有的市场、如果没有必胜的把握、不要再经营当地已有或已较成熟的市场，与其花大力气去抢原有的客群而分一杯羹，不如发心思培育属于自己的市场和客群。

第三，提供别的园区没有的基础服务：包括一卡通在内的园区智能化服务、设施设备现代化服务、物流信息化服务，优质的园区工作空间服务（包括环境卫生，安防高效、办事便捷，工作、生活、运动、休闲设施完备，车辆停靠、仓储管理、车辆维护、办证、税务、保险、年审、加油便利等一站式的园区优质服务）。

第四，提供更多的特色附加服务：如有物流信息综合平台的、可在信息交易、呼叫服务、车辆管理、移动物流手机APP服务、会员服务、物流淘宝平台等打造新的运营特色。

第五，提供新型服务：如物流金融、物流网上大宗交易代理、物流招投标服务、物流第三方网上支付服务、加盟服务等等。雀带

第六，打造园区新的、独具的集聚中心：在某一区域打造新型经济的物流集聚中心，如电商快速、网购、包含有驿站、物流超市、嘿客等在内的大型集聚区域打造新型市场。

第七，物流园的加盟项目：如经营成熟的物流园可以将某一方面的自己经营较为成功的项目打包，发展连锁加盟、如网络平台、经营模式输出等等加盟服务。盈利项目出来之后还要做好为这些盈利项目配套的相关措施和氛围，以期达到快速启动项目的目标。

第八，整合、跨界与创新研发：运营成熟的园区可以进行收购、整合其他物流资源、横向发展一些可以为物流园未来拓展业务谋得更大发展空间的项目、研发新的物流产品以取得更大的经营自主权和发展权。

最后，物流园运营可发掘的项目其实还有很多很多，特别在移动互联网使用越来越普遍、物联网应用范围越来越广的趋势下，高端的现代商贸物流园发展空间会越来越开阔，整合能力越来越强，可持续发展的项目越来越多，可谓发展潜力无限。关键节点还是项目开启后的项目管理、项目运营，运营好的园区价值还体现在土地的增值，一些政策优惠等方面。

物流园是综合项目，每一环节都是环环相扣，要站在整体、长远、宏观的的角度去看园区运营！

“不入虎穴,焉得虎子”，要想了解事物的真相，就必须深入实际，进行分析研究。那么下面是我整理的产品品牌营销策略案例分析相关资料，希望对您有所帮助。

产品品牌营销策略案例分析一

水果营行：烧钱催不熟生鲜电商

自2014年10月开设第一家门店，仅一年多，号称要做“水果业内的阿里巴巴”的水果营行就在全国20余个一、二线城市，开设了300多家实体店。然而在2015年12月，几乎一夜之间，这个迅速膨胀的水果王国轰然倒塌，广州、深圳、东莞、杭州、南昌等城市的门店大量关门，12月16日，水果营行CEO易德更被警方带走……

水果营行，成为O2O死亡名单里的最新登陆者它的破灭是否预示着生鲜电商走向颓败或许，结论恰恰相反。

逆向O2O：

理念正确下光鲜的坏水果

在水果营行的泡沫破灭中，大皮并坦量的舆论将关注点投放在它的融资模式——“合伙人众筹”和“会员预付卡”。

尤其是前者，据水果营行一份单店投资协议样本显示，直营店投资人为公司有限合伙人，不参与门店经营、不拥有门店股份，只参与分红。直营店投资人自完款第45天起，将获得每月销售额10%的回报，直到取得投入本金的2倍为止。同时还获得投资额10%的原始股权的长期收益。而媒体亦测算，按照水果营行宣称的单店月销售额50万元计算，众筹参与者的年化投资回报率将高达30%左右。而燃桐通常认知下，年化收益率超过10%的产品风险已然极高。

但这并不属于本文所要讨论的重点，因为由始至终，水果营行所打造的生鲜电商模式，都如同刘伯温那篇《卖柑者言》所寓意的那样，金玉其外，败絮其中。

从理论上来说，水果营行提出的专注线下服务，将人才配置和质量管控放在第一位，夯实基础后再进军线上的路数，是当下许多浮在网络之上、过度依靠网购模式而缺少实体店推进的生鲜电商所缺失的。但在实际运作过程中，这仅仅是一个正确的理念，没有切合到地面经营理念之上。

反之，从它的许多专注线下的行动中，可以为生鲜电商以及其他生活化服务O2O提供反面参考。

远离社区的专卖店不叫小业态

在水果营行2015年11月对外发的一篇软文中，可以看到这样的词句：“7-11、全家等便利店，竞相跑马圈地以便利店、专卖店为主的小型社区零售店，组成小业态 商业模式 ，大有取代大型商超的态势。毫无疑问，水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势。”

显然，水果营行把自己的线下门店定位为小业态。而媒体披露其“门店选的都是城市黄金地段，租金较高，还要支付工资，不可能达到高利润，有时还会亏损”。这种布局黄金地段的思维，与当下立足社区的小业态模式并不相符，反而颇为接近早年的专卖店形态。抛去其或有意为之，以彰显实力雄厚，好招揽合伙人的可能不说，这样的开店方案，历来均是电商实体店或O2O门店所摒弃的。

理由很简单，无论何种电商形态，均是以最大化的扁平 渠道 、降低运营成本为赢利之源，而位于闹市的门店则加大了这些成本，更直接处于商超商圈的辐射范围内，极不利于竞争和拓展。

更为致命的是概念的混淆导致的运营理念的错乱。在水果营行的早前报道中，其总不忘提及“通过线上下单、门店配送，辐射单店周边3公里范围，实现1小时内极速送货上门，解决水果配送最后一公里的难题”。

然而这一“互联网+小业态”的运营模式，在当下的社区O2O门店试点中，也不可避免地遭遇到运营费用昂贵、社区需求挖掘不足的难题。早前耗资10亿元、依托顺丰强大的物流体系和财力布局社区的“嘿客”亦难以为继，而开设在闹市、按水果营行早前介绍开店成本动辄百万元的线下体验店，若真只按运营思路辐射3公里范围，其收回成本的难度将高出太多。

何况，它还只卖水果……

生鲜电商先从爆款玩起

在水果营行众多的正面、负面消息中，有一个信息一直很缺位，即水果营行的水果到底有怎样的优势。

或许造成这一困扰的理由更奇葩，一直号称是生鲜电商的水果营行蔽喊根本就连一个像样的电子商务平台都不存在。直到2015年下半年，水果营行在对外宣传中，依然还在说“待电商系统完善后……”。

一个线上平台徒有其表的生鲜电商，其线下的门店只能也只有各自为战。所谓逆向O2O，最终走向了传统的水果加盟店模式，只不过是披上了一件“互联网+”的皇帝新衣而已。生鲜电商，其实不是单行线，而是线上线下同步发展，就像一个跷跷板，轻了哪头，都会接不上地气。

但这并非解除生鲜电商迷局的关键。至关重要的是，走线下体验店的水果营行并没有和周围商超中的水果柜台有太多的区别。

这都不是早前舆论批判的水果营行不懂水果经营之道，损耗大、价格高、标准化难所能概括的，尽管这是许多生鲜电商创业者不可避免触碰到的问题。但核心竞争力的缺失则是更加致命的。

“我必须知道，我为何非要选择在你这里购买水果”对于消费者而言，这个疑问句式里的“水果”二字可以换成其他任意商品种类。但对于生鲜电商而言，仅仅一句“相较于销售低端水果的菜市场和中低端水果的商超，生鲜电商主要销售特色、中高端水果”这样模糊的定位并不足以解惑。

之前多个生鲜电商用行动来解答了这个问题，尤其是水果这种消费者更乐意于眼见为实的商品，在线下体验店辐射力度不足的大背景下，成功崛起的生鲜电商平台往往都以爆款为强化消费者体验的突破口。

如顺丰、京东、天天果园和本来生活等电商在2013年打得火热并延续到2015年的海外直采车厘子大战，对此，天猫电商平台喵鲜生负责人乐觉就曾表示，生鲜电商花精力去推1―2款主打商品，是从带来关注度的角度考虑，基于价格和体验度，消费者会主动传播，就能为网站带来新的用户。

更重要的是，这可以弥补线下体验店不足的缺陷，“奇葩”的水果会更容易形成消费者的购物黏性。由此，再将口碑拓展到其他常见品类之上，逆转消费者“眼见为实”的习惯。

烧钱扩大规模不一定能增强黏性

在整个O2O死亡名单中，一个普适性的死亡规律就是烧钱烧到资金链断裂，而烧钱的主要流向均在盲目扩大规模，意图以规模覆盖足够多人群来获得黏性和长尾。

在水果营行案例中，一年内扩展出300家实体店，覆盖20余个城市，并计划在未来3年开设1万家实体店。如此强度的店面扩张，必然带来人员储备、运营模式上的不适应。须知，知名水果连锁百果园，从2002年起，用了8年时间仅开出了100家门店。之后又用5年时间，才将规模提升到1000家门店。

即便是在“互联网+”的极限扩张下，指数级增长的实质，也须完成从0到1的蜕变，或言先种好试验田，才能将成熟的模板进行复制，实现从1到N。

一个产品特色不足的生鲜电商或O2O，最终会滑向另一面，即再次通过烧钱的方式，用补贴和特价来吸引消费者“贪便宜”的心态，从而塑造虚假的黏性。而在水果营行身上，各种“会员预付卡”真正对消费者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的优惠力度上。若运营状况正常，这类促销本无可厚非，但一旦本身就是强行在亏本赚吆喝，这样的预付卡除了吸纳资金这一个用处外，更会因为一个店面的崩塌，而形成银行式的挤兑风潮。这一幕，在水果营行落幕时，已然得到了证实。

一个忽略了消费者，没有真正买方市场想法，只是描述了一个好听的 故事 ，却无法和周边的商超、菜场的水果摊点形成差异化竞争格局的生鲜电商，其不败也难。

此外，还有几点教训值得一点：

一是生鲜电商和O2O依然要用轻姿态来扁平化渠道。如在线上红火的本来生活网，目前进军线下的生活O2O项目“本来便利”就是采取和当地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鲜电商要突围，或可采取一个城市一个中心体验店+若干合作自提点的方式，实现有效扩散和覆盖。最终的客流入口，依然是在线上，而非体验店。

二是使用线上平台建立大数据体系，至少做到能够预测某一城市对某一品类水果的预期。这样的大数据分析，才可以将电子商务所拓展出来的超长尾巴，变成一个核心数据源，可以确保发往某个城市的水果，不至于过少或过多，徒增损耗或难以满足需求。这才是区别于各自为战式的传统水果店的关键。

三是不断地差异化自己的特点。生鲜电商要成功，其实就应该按照电商的模式，用商品的长尾来满足长尾末端的用户需求，人有我有不是特色，人无我有哪怕只是一个人有需求才能成功。当然，越特色、越稀缺、越小众的水果卖得贵点，将预订、众筹等互联网模块落在消费者层面上，而非融资层面上，意义更大。

产品品牌营销策略案例分析二

新日领跑世界的秘密

德鲁克说过，企业有且只有两项基本职能，就是营销和创新，这也是新日电动车多年来领跑世界的秘密。简单的道理谁都懂，可并非人人都会做，我们来看一下对于这两项职能，新日具体是怎么做的。

开放流程和心态，

创新不能闭门造车

无论是德国的“工业40”、美国的“再工业化”，还是中国提出的“中国制造2025”，其指导思想都是一样的，就是从“制造”向“智造”的工业化升级。

作为身处制造业一线的企业，新日对于这轮变革风潮早就捕捉到了。在2013年，新日电动车就率先研发出了行业第一辆智能电动车。随后，新日电动车便一发不可收，在电动车智能化上不断取得突破性进展。2014年，新日电动车创建了业内首个智能化生态供应链系统，同时还将智能电动车推进至“智能30”阶段。2015年，新日自主研发的新一代智能电动车MIKU再次颠覆了人们对智能电动车的认识，运用了一键检测、电量精算、远程控车、紧急救援等多达20项全球顶尖的智能技术，一举夺下中国工业设计领域的最高奖项之一——“太湖奖”特等奖。

谁都知道创新是企业建立起竞争区隔和相对优势的唯一途径，可如何创新产品创新的方向在哪里对于这个问题，当下越来越多的中国制造企业却陷入了迷茫。我们看到太多这样的案例，比如李宁、美特斯邦威、娃哈哈等企业，为了适应新的市场消费群体的需求，抛弃了原来的定位，产品也不断推陈出新，可结果却是“热脸贴上冷屁股”，消费者根本不买账，问题出在哪里

他们最大的问题就是“自说自话、闭门造车”，心态还不够开放。相比之下， 新日电动车的做法就很值得借鉴。新日电动车在产品研发上的开放性表现在三个方面：

1广泛与国内、国际高校和科研院所开展产学研合作。比如与美国麻省理工学院(MIT)、荷兰阿姆斯特丹卡弗研究所以及来自以色列、日本的顶尖研发机构和企业的技术合作，还直接从国外引进优秀人才，例如以前就职于日本雅马哈公司的资深工程技术专家高田，便是新日引入的“外援”之一。

2不局限于一般技术研究，进入基础研究领域。比如与麻省理工学院(MIT)美国工程院院士吉姆领衔的团队一起研发的磁通切换电机，这种融合最新科技的电机一旦面世投产，将可能带来电动车电机的一场革命。

3向目标用户开放研发、生产的全过程，让他们直接参与进来。都知道小米的成功来源于“参与感”，可真正做到的企业很少，制造企业中则更少。上文提到的获得“太湖奖”特等奖的新日MIKU就是由一群来自江南大学的“90后”学生设计的。据了解，为了鼓励更多“90后”加入创新的行列，新日电动车设立了开放的电动车设计平台，每年有百余名高校学子与新日电动车研发人员和工业设计人员展开深度交流、融合，每年设计的新车型达数十款。

创新是建立在充分了解用户需求的基础上的，而充分了解用户需求的最佳方式就是让用户亲身参与其中。

营销娱乐化，

拉近与用户之间的距离

除了产品上的创新，新日营销上的大胆突破也引人注目。在2015年12月17日第十三届中国营销盛典上，新日MIKU“晶彩”系列产品一举斩获“年度最佳产品营销创新奖”，大会给出的获奖理由是：新日电动车全新MIKU“晶彩”系列产品，打破了传统电动车产品给人的固有印象，在营销方面积极地贴近消费者，与《爸爸去哪儿》《最强大脑》等卫视王牌节目强强联手出席金鸡节，电动车“走”上红毯邀请黄晓明成为品牌全新代言人……一系列举措让新日电动车的品牌形象大幅度提升，使消费者真正记住了新日电动车。

“进军时尚界”是新日2015年贯穿全年的一个营销主题，尤其是在第24届金鸡百花节上的“红毯秀”，赢得了广大明星及媒体的关注，为新日MIKU“晶彩”系列产品赢得了足够的曝光和支持率。据统计，短短一周时间，新日MIKU晶彩系列产品即登上了新浪、凤凰、网易、搜狐等几大主流门户网站，报道、转发的媒体达50多家，曝光人次超过1000万，评论数超过2000条，转发量超过1万次，仅百度相关搜索就达8000多条。

当然，新日迈向时尚界的脚步远不止这些：2015年年初，新日MIKU与众多艺术圈、娱乐圈、模特圈、设计界一线大咖同时亮相“2014网易时尚年度跨界大赏”2015年5月，在《快乐大本营》录制现场，新日小龟王——风雅19代化身为颜值爆表的鲜肉杨洋的坐骑，当红导演徐峥骑电动车夜行，颠覆了传统的冠名模式，成功闯进“80后”“90后”的视野同年，新日科技时尚中心揭幕成立，成为行业唯一的国际级专业科技时尚制造基地，并斥资2000万元打造最强时尚产品顾问团，由国际殿堂级著名造型师李云涛、中国新锐时装设计师刘璐、新生代时尚T台女王游天翼等担任顾问，为产品注入了时尚、年轻的基因。

新日新闻发言人、总裁办主任陈开亚说，对于未来的商业世界， 财经 作家吴晓波曾 总结 了四大趋势，其中之一就是“一切消费都将娱乐化”，那么，站在企业营销的角度，也必须顺应这股潮流，新日的时尚跨界便是践行营销娱乐化的一种演绎。

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快递业务的蛋糕越来越小，面对“四通一达”的围剿，留给顺丰的时间不多了。

5月24日傍晚，韵达旗下子公司福杉资本携6亿入股德邦物流。6亿，对于普通人是天文数字，但对于韵达来说，6亿的“小水花”仅仅只是见面礼。

而此前，阿里刚刚坦唯以2%的持股份额入股韵达，正式集齐“四通一达”成就。

综合2019年七家快递主流上市企业财报，“四通一达”市场份额占有率达72%，顺丰仅有761%，而从营业能力看，顺丰与中通的差距正在缩小。这标志着快递市场在阿里资本入局后，由此前的一超多强（顺丰独大、四通一达默默陪跑），变为如今的阿里系、顺丰和京东的三足鼎立。

与此同时，多次试水电商、新零售、外卖等领域的失败，也让顺丰处于“赔了夫人又折兵”的窘境。但顺丰作为老牌物流让物培公司在快递业务的底蕴犹在，凭借航空运输布局与用户信赖度，在疫情期间翻盘成功，一战赚了90亿。

可当一切恢复如常后，顺丰是否还能继续保持这种优势？阿里系物流为何不把顺丰一同拉入伙？顺丰面对围剿还能顺风突围吗？

韵达6亿入股德邦，阿里系快递再扩编

5月24日傍晚，韵达股份与德邦股份联合宣布，韵达股份旗下全资子公司宁波福杉拟以自有资金和自筹资金认购614亿元入股德邦股份。此举被外界解读为，一直遗世独立的德邦物流也将参与抱团，加入围剿顺丰、对抗京东的战役中。

而在4月29日，韵达刚刚官宣阿里入股，后者持股2%。阿里在统一快递业界“四通一达”，成为物流巨头的同时，顺带还扩充了下版图。

据悉，认购完成后，福杉投资将持有德邦股份的股权比例约为65%，位列德邦第二大股东。福杉投资蚂旁将向德邦股份委派一名非独立董事，依法行使表决权、提案权等相关股东权利，合理参与公司治理，协助进行决策。

值得注意的是，65%的持股比例对德邦不具有控制权，德邦与韵达股份及福杉投资在资产、人员、财务、机构、业务等方面相互独立。

另一方面，作为投资方的韵达，在不久前正式成为第二家全年业务量破百亿的快递公司。韵达发布的2019年年度财报显示，韵达快递业务量已达1003亿票，增速连续4年超40%，以1579%的市场份额位居行业第二。

韵达的高速增长勾起了阿里的投资兴趣，此前有业内人士透露，持股2%股份只是开始，阿里计划增持收购韵达至少10%的股份。

快递行业专家赵小敏在接受媒体采访时则表示，本次两家结盟意味着德邦将更加开放，开始走完全不同于德邦过去10年的经营路线，放弃了所谓的“独立自主”，对于韵达而言，阿里巴巴入股后，“大门已经打开”，未来还会充满更多可能。

“四通一达”占有率达72%

近两年，阿里系快递正在上演合纵连横。

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2008年，阿里巴巴投资刚成立的百世物流1500万元，随后的7轮融资中，阿里巴巴参与4轮，拥有 462% 的投票权；

2015年5月，阿里巴巴联手云锋基金投资圆通，目前持有圆通1159%的股份；

2018年5月，阿里巴巴宣布携手菜鸟等向中通快递投资138亿美元，持股约10%。目前，阿里对中通快递持股约87%，为其第二大股东；

2019年3月，阿里巴巴投资466亿元，成为申通快递第一大股东，拥有 4559% 股份；

2020年4月29日，阿里入股韵达，持有2%的股份。

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而“四通一达”在纷纷加盟阿里菜鸟之后，市场占有率和业务量则是迅猛扩张。

国家邮政局的统计显示，截至2019年，顺丰和“四通一达”占快递市场份额已从2018年的72%，提升至80%。 其中加盟制五家快递公司“四通一达”的占比即达到72%。中通以191%依旧保持第一，韵达和圆通位列二、三。

据统计，菜鸟合作伙伴“四通一达”2019年业务量约462亿件，较去年增加134亿件，增幅41%，这一包裹增量相当于一年长出了近3个顺丰的体量。此外，五大快递企业的营收平均增速超过行业增速25个百分点。

此前，马云曾说旗下菜鸟是数据公司，绝不干涉物流。如今看来，马总的话说得有点早了。“四通一达”早已与遍地开花地菜鸟驿站深度绑定。 而逼迫阿里加快“物流”入局步伐的，则是同为电商巨头的京东。

快递“三足鼎立”

众所周知，在物流体系的上，阿里与京东选择了两种完全不一样的方式。

京东自建物流，开辟了一条新道路，虽然在当时颇有一种被动之势下的选择，但时至今日，京东电商的优势不是电子百货，也不是自营，而是物流。刘强东也说出，“不久之后，阿里将会模仿京东。”

而依靠淘宝电商起家的阿里深知，电商与物流间唇齿相依的紧密关系。不得不快马加鞭，通过菜鸟搭建大数据平台服务，捆绑“四通一达”物流，利用其服务于自身的电商、零售业务。对此，很多人感到奇怪，阿里携手“四通一达”，为何唯独缺了顺丰？

阿里当然也想拉拢当时的快递一哥顺丰，实现了民营快递业的一统江山，但因一个快递柜，断送了两家“合亲”的可能。

没错，正是此前因收费问题饱受争议、号称解决中国“快递最后一公里”的丰巢。

据悉，丰巢诞生于2015年6月，由顺丰拉拢申通、中通、韵达等五家物流公司入伙，斥资5亿共同成立。其中，顺丰作为大股东占股35%、申通，中通，韵达各占20%。

但随着京东与阿里的物流战升级，马云突然加码菜鸟物流，在丰巢融资过程中，被菜鸟持有股份的各家快递公司逐渐退出丰巢，转头加入菜鸟物流联盟。

这对于当时正准备一展拳脚的丰巢来说，无异于“釜底抽薪”，不满的种子被种下。

矛盾在2017年6月以数据接口为借口爆发，最后阿里马云、顺丰王卫两位大佬出面了结了此事。但梁子已经结下，顺丰再入阿里已是难事。

在生意场上，没有永远的敌人与朋友，只有绝对的利益，而当双方利益冲突时，也就只能是敌人。快递行业最终从一开始的“一超多强”（顺丰独大、四通一达默默陪跑），正式进入阿里系、顺丰和京东，三足鼎立的时期。

顺丰还能顺风吗？

顺丰作为曾经的行业老大，依靠海陆空多线布局以及高端用户定位，甩开其他快递公司数个身位，但在电商资本布局物流圈后，顺丰陷入了四面楚歌的困境。顺丰市值也从2017年的3000亿，到现在仅剩2000亿，今年一季度净利润同比下降将近30%。

顺丰急了，市场占有率不断流失、盈利率增长缓慢，迫使顺丰不得不加速生长。但情急之下易出昏招，许多操作不亚于拔苗助长。

多年来顺丰在新业务的创新上可以算得上是“屡战屡败，屡败屡战”。

2012年，顺丰推出线上购物平台顺丰优选，2014年开出线下实体店“嘿店”，但后来在京东、淘宝两大电商平台的挤占下，2019年顺丰优选关闭全国所有线下零售门店。

此外，顺丰还在便利店、无人货架、生鲜配送、智能物流、金融业务以及跨境电商等方面都有所涉猎，但无一例外，最终都以失败告终。

从顺丰E商圈、嘿客、顺丰优选到后来的顺丰海淘、丰趣海淘等，6年内烧掉了大量现金、换掉了7个CEO，但身为“掌门人”的王卫始终未能为顺丰找到一条通往上游的路。

可物流公司的野心，从来不想也不能止于“送快递”。前段时间，旗下的丰巢快递柜还因收费问题处于“全民声讨”中，不久后顺丰又宣布即将上线外卖小程序“丰食”。不过，在美团、饿了么的紧盯下，顺丰秒怂，发布公告称“只是内部试运营，仅做企业团餐”、“现在还在孵化当中”。

好在顺丰于快递业务的底牌还未消失。今年1月份，快递行业受新冠肺炎疫情影响，在整体业务量和业务收入普遍下降的情况下，顺丰快递却实现了单月业务同比增加4045%，月营收超百亿的战绩。在顺丰2月营收报表中，其供应链业务更是实现爆发式增长，营收369亿元，同比增长39865%。

而圆通速递、韵达股份、申通快递的业务量和收入则同比大幅下滑，呈现负增长。

在顺丰背后，是其早已布局的航空运输。截止今日，顺丰的航空版图越做越大，拥有57架飞机，并培养了自己的机长团队，还在湖北建起了一个顺丰专用机场。在大多数消费者眼里，快递寄顺丰还是最快速、也是最有保障的。

但高端、高效同样意味着高成本，2019年顺丰的营收虽然突破1000亿元，但其净利率（517%）却是6家快递公司中倒数第二，仅次于百世汇通（-034%），其中仅研发成本就是“四通一达”的六倍。

从“问题不大”的单打独斗，到如今一对五的围剿战，顺丰这次还能顺风突围吗？

图源：图虫创意

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撰文| 关不羽

提到中国的快递物流行业，很多衫并人脑海中反映出的第一个品牌是顺丰。

2012年是顺丰的市场份额占有率达到20%，笑傲群雄。当时的快递江湖中，顺丰的地位不是少林、武当，而是被“天下围攻”的光明顶。“四通一达”联手竞争的群狼搏虎，至今还被业内人士津津乐道。

2019年，顺丰的市场占有率已经落后于竞争对手。但是，营收总收入112193亿元的业绩，依然独占鳌头。一、二线城市的高端市场，顺丰仍是当之无愧的王者。

作为中国快递物流行业的先行者，顺丰注定将被载入史册。崛起于卑微，经历了几次脱胎换骨的进化，成就了一段企业传奇。

01

起于草莽

顺丰的起点是一个人，他名叫王卫。

和众多明星企业的创始人不同，王卫在公众的视野中曝光度不高。在中国的舆论场中，低调的企业家总是伴随着神秘的色彩，被牵扯上各种神秘的御塌友出身背景。2009年顺丰率先成为拥有自家航空公司的民营快递物流企业，于是坊间盛传王卫的“空军背景”。这并非完全出于编造，但也没有什么神奇可言。

1971年，王卫出生在上海，父亲是一名空军俄语翻译，母亲是江西一所大学的老师。家庭背景很不错，却也谈不上多特殊。7岁的时候，王卫随家人搬到香港居住。然而，这次迁居并没有给他的生活带来有利的变化。由于父母的学历并不被承认，只能从事低端职业，家中经济条件颇为拮据。高中毕业之后，他没有继续升学。十几岁的时候，在香港叔叔的手下做过小工，在广东顺德做过印染。

后来王卫成了一名“水客”。“水客”的诞生始于民间的互助，往来香港和内地的人士为亲友携带信件和货物，久而久之就成了一种职业。严格的说，在当时也是一种“灰色职业”。“跑码头”的王卫看到了其中的商机，但“谋事在人，成事在天”，看到商机是不够的，还需要时机。

改变命运的机遇出现在1992年，那一年邓小平南巡带来了镇槐春风温暖了粤港大地。香港的制造业北移，8万多家制造业企业迁移到内地，其中珠三角就占了5万多家。企业进来了，两边的货物、信件往来也快速增加。于是，王卫出手了。

1993年3月26日，22岁的王卫在顺德注册成立了顺丰速运——当时还没有“快递”这个词儿，所以用了很港风的“速运”。父亲借他的十万元，六个员工，以及香港砵兰街租来的一家几十平米店面。这就是顺丰起家时的全部家当。

据说顺丰成立后的第一单就是王卫自己背的，交通工具是自行车。由此开始了从自行车到摩托车、面包车、厢式货车直至自有飞机、自建仓库的征程。今昔之间，越过的是星辰大海。

02

顺丰“疯长”

1996年，经历了数年打拼的顺丰已经局部垄断了香港的陆路货运，70%的陆路货物都是由顺丰承运。此时的顺丰已经不再是水客的聚合版，而是开始了挺进内陆的新一轮成长。

最初的产品基本是深港件，港企内迁带来的需求增长，为顺丰的成长提供了充分的养分。一位最早加入顺丰团队的老业务员回忆说："那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天的任务就是跑市场，我们这些业务员都像疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。”

顺丰的这一轮成长充满了争议，这和它的扩张模式有着莫大的关系。往好里说是企业跟着物流“自然成长”，往坏里说是漫无制度的“野蛮生长”。

当时的中国企业普遍没有现代企业管理制度的概念，更不用说“跑货运”这样的草根行业。在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。每建一个点，就注册一个新公司，分公司归当地经合作者所有，互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。

顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式，给业务员划片、划区，每人负责一块"责任田"。各个片区在负责人的带领下，从开拓到收获，逐渐丰饶起来。一位老业务员回忆说，“当时很多业务员骑摩托车取送件，时常有人不幸遇到车祸，断胳膊断腿是常事。 顺丰是我们用生命换来的。 ”

这种脱胎于大陆改革开放早期的“大承包”模式，最大限度地调动了员工积极性，也让企业的扩张速度达到了极限。但是，隐患也不可小觑。这种“大承包”比后来的正规加盟店模式松散的多，总公司与分公司之间仅有业务联系，没有实质性的统属约束。

实际上2002年之前，顺丰连总部也没有。此时王卫的角色更像是顺丰旗帜下大小公司的盟主，而不是真正的掌门人。顺丰宛如一个巨大的变形虫，凭着本能把触角伸向市场的四面八方。这就是九十年代初中国市场经济井喷式发展的写照，天马行空的恣意纵横，无序与活力成正比。

和所有成长期的民营企业一样，顺丰与国营机构之间的竞争会引发一些烦恼。顺丰的业务被认为是抢了邮政EMS的“饭碗”，抽查、违规、罚款总是难免。业务做大了，市场蛋糕的“真香”还会引来国企大鳄的“摘桃子”。

1997年香港回归之际，一家大型央企就曾向海关要求包揽深港件的业务。如果此举得手，那么世间可能就此没有顺丰。好在当时的南中国已经初步形成了市场规则意识，保护民营经济不是停留在口头。种种行政干扰没有打断顺丰的成长之路，央企的“摘桃子”也没有得手。

顺丰，顺风。

03

削蕃之战

1999年，不满三十岁的王卫已淡出公司日常运营管理，每天陪太太喝喝茶，打打高尔夫，日子过得很逍遥。没有人想到，风轻云淡只是刀光剑影的前奏——一场“削藩大战”即将拉开大幕。

流传很广的说法是，让王卫下定决心收权削藩的起因是一个投诉电话。这是很难令人信服的。其实顺丰的“大承包”模式、松散联盟的结构走到这一步，王卫只有两个选择：要么彻底退出顺丰，听任顺丰从巨大变形虫的形态分裂繁殖，走向消亡；要么带领顺丰实现管理权集中，提出公司整体发展方向。王卫选择了后者，这是一个痛苦乃至危险的选择。

在市场扩张上大获成功的顺丰，面临了规模扩大和管理结构松散的冲突。网点和人员逐渐增多，被"承包"的各个片区开始形成各自为政的局面。在一些片区，员工只有自己的经理，不知有顺丰的老板。而一些地区负责人的行为出格，无法约束，与顺丰的关系日渐紧张，大有形成诸侯割据之势。而个别权力和影响力过大的负责人，甚至把业务带走单干。

“老鼠会”的名声，在此时开始悄然传出。混乱的局面不仅使乐于放权的王卫大权旁落，而且顺丰的口碑也在迅速跌落。 王卫要面对的不是一个投诉电话，而是大量的客户投诉。

面对被动的局面，王卫性格中强硬的一面开始凸现。1999年，顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。

收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购，否则走人。动别人蛋糕不要指望轻而易举，即便产权回购的价格合理、后续福利有保障，也免不了“拉仇恨”，据说王卫一度受到了生命威胁。这种硬碰硬的正面冲撞还只是收权削藩的难点之一，可能更难过的是感情关。

既然是“一刀切”股权集中的规矩定下了，贯彻落实的决心要付出代价。从创业至今跟随他十几年的老部下，留不留情面、给不给股份？王卫是决绝的，一分钱的股份也不给。据说，在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。局外人很难对其中的是非曲直做出评价，因为评论者不用承担真实决策的后果，也没有付出相应的代价。

经过两年的“整顿”，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来，顺丰从上到下完全成为王卫"一个人的企业"。真正的考验才刚刚开始。

如果对顺丰的削藩收权仅仅停留在“宫斗”、“争权”上，那是流于了八卦猎奇的俗见。要做事就要有权，但是有了权未必能做事。当权力集中在王卫一人手中，那么整个企业战略转型的成败也将由他背负。

实际上，在展开收权之初，王卫就提出了“差异化经营”，而这也是他和强藩之间的分歧所在。

顺丰速运的业务太杂了，随着业务量的激增，必须有所割舍——到底是做大宗货运，还是做小件快递，需要决断。这一选择的方向将决定顺丰未来的命运。

2002年，王卫收权成功，排除众议，把公司业务定位为高端快递，并在深圳设立总部。

这是一套组合拳。作为国内新兴行业的高端快递，深圳才是未来的起点。这座朝气蓬勃、基础设施发达、政策环境宽松、信息发达、技术密集的鹏城，给顺丰未来发展的空间提供了无限的想象。当顺丰的总部设立在深圳的那一刻起，这家企业真正登上了面向全国的大舞台。现在，他只需要一个展开双翼的契机，以展现王者之姿。

机会总是属于有准备的人，哪怕看上去是一次危机。2003年，SARS袭来，这场灾难成就顺丰和另一家将与顺丰命运纠葛的企业。

04

逆风飞扬

2002年底到2003年上半年，顺丰的大本营广东成为SARS肆虐的重灾区。幸运的是，对于快递行业来说，SARS更像是一个机遇。因为很多人选择了足不出户，快件的投递量一度反而有所增加。

不过，对于顺丰刚刚起步的全国扩张战略，疫情仍是一个巨大的考验。 这时，顺丰把目光投向了航空业。

疫情期间，航空公司的生意非常萧条，运价大跌。顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业。扬子江快运的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。

这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。

这是一场豪赌。比起邮政EMS、国际四大快运的豪门相比，2003年的顺丰还是“小弟弟”。用上空运这样高成本的大杀器，无疑是有风险的。事后的发展证明，顺丰赌对了。

2003年之后，顺丰每年的货量增长在50%以上，迅速形成的规模效应抵消了包机成本。飞机助力的速度优势确立了顺丰高效快速的品牌形象，迅速占领华东、横扫全国，全国200多个网点快速布局，开启了顺丰长达十年的黄金时代。

SARS疫情让顺丰插上了逆风飞扬的翅膀，也对中国电商行业产生了深远的影响。非典疫情中，中关村电脑卖场集体关门，刘强东开始严肃考虑做电商，最终走上了全面线上化的道路。

受到启发的还有阿里巴巴。2003 年4 月，“十八罗汉之一”的孙彤宇从阿里铁军的视线里消失了。后面发生的事，大众已经耳熟能详——孙彤宇带领着8 个人，在湖畔花园二次创业，打造出了淘宝。马云点将时，孙彤宇承诺三年时间超过易趣。易趣是当时中国电商中的龙头，这个承诺确实有点初生牛犊不怕虎的胆气。

5 月10 日，淘宝推出，比预计提前了6天。数日之后，淘宝网上的商品就突破了1000 种。疫情给了新生的淘宝加速增长的环境，疫情期间公众对电商模式的接受度提高无疑缩短了淘宝和易趣之间的赛程。最终淘宝只用了6 个月就在全球排名前100，9 个月排名前50，12 个月排名前20 。两年之后，孙彤宇的承诺成功兑现。

电商平台的快速崛起，将对快递行业产生深刻的影响 ，只是SARS期间“起飞”的顺丰还没有预料到后来的事态发展会如此严峻。

05

跨界竞争

关于马云和王卫有很多传闻，据说早年马云曾经约见王卫被拒。2008年王卫奔赴杭州约见马云，希望双方联手合作。但这次，拒绝的人变为了马云。

“相见恨难”的双重错过从未被正式证实，但也没有被证伪。 不过，有一点可以确定，无论因为谁的缘故，错过联手之后的顺丰和淘宝注定要在电商时代擦出火花。一边是先铺路后买车的顺丰，另一边是先买车后找路的淘宝，最终“轻车熟路”地迎头碰撞绝非意外。

其实，王卫不止一次说，靠劳力搬货不是快递的终极宿命，顺丰的运营模式要逐步从体力转向脑力。据说王卫正式下定决心做电商是缘于2009年，江浙地区顺丰小哥一次成功带货的经历——借送货的机会向客户推荐“五芳斋”粽子，短短几天时间内100多万个粽子一售而空。

此后，顺丰开始进军电商领域。

2011年，《广州日报》发表了一篇对王卫的采访稿，王卫表达了两个重要信息，第一是融合电商是未来的方向，第二个是目前不太适合上市。

其实，顺丰进军电商平台是产业链的自然延伸，逻辑上没有任何障碍。就在这一年，顺丰的全资控股子公司顺丰优选成立，2012年5月31日顺丰优选正式上线。这是顺丰在电商领域的试水之作。而此时淘宝的重心还在理顺平台运行机制，两家的“跨界竞争”是顺丰开响了第一枪。

但是，顺丰先行一步的电商之路走得并不理想。顺丰优选的产品主要是生鲜以及进口食品，定位中高端消费群体，采用委托形式的经营方式。2016年开始与线上生鲜平台统一。2017年，已有1600多个顺丰优选的顺丰提出，计划未来一年要达到4500家线下店，2~3年内建立上万家线下店，可谓野心勃勃。

然而，2019年顺丰优选在全国多地关店调整，这个曾经被称为“不能失败的项目”退出了华东、西南市场。

业内人士指出，顺丰优选的失败原因是出于对自身快递业务的自信，在缺乏客户基础的情况下贸然定位于高端市场。再遭遇到近年来各大电商加持生鲜超市品牌，如阿里巴巴旗下的盒马鲜生、马化腾砸50亿拿下的超级物种、刘强东独立创办的7Fresh，顺丰优选更失去了高端定位的优势。挫折并不意外。

比顺丰优选更为惨淡的是“嘿客”项目，这一社区商店项目成了顺丰的“出血点”，仅在2015至2017年间的亏损达到16亿元。经历了关店、部分门店更名为“顺丰家”，最后嘿客和顺丰家全部并入“顺丰优选”，这是一次彻底失败的尝试。

马云正式大举入局快递物流行业是2013年，跨界的起步略晚，却走得顺畅。5月28日，阿里、顺丰、三通一达(申通、圆通、中通、韵达)等共同组建“菜鸟网络 科技 有限公司”。其中天猫投资215亿，占股43%。顺丰和“三通一达”各出资5000万，占股1%。

此后，阿里在物流领域的大展拳脚令人眩目，迅速拿下“三通一达”，88亿牵手中通，都是高举高打的大手笔。 主业领域，顺丰遭遇的群狼搏虎局面中，每一匹狼的背后都有阿里庞大的身影。

顺丰的全面转型走得如此坎坷，与阿里在物流业的大展拳脚，形成了鲜明的对比。这种局面的形成，恐怕不是局部的举措得失可以解释，而是产业链走向的大势所趋。

快递的订单流量要转化为零售消费流量是逆流而上，而掌握了销售平台源头的电商跨界物流产业是顺流而下。商业逻辑的顺逆之势是自然天成，逆势的顺丰当然不顺。

面对电商时代的快递物流业新格局，顺丰正在面临新的考验，此时还不能断言胜负已分。 1993年至今，无论顺境逆境，顺丰的每一次选择都有着“我命由我不由天”的胆气。这种顺逆不二的定力支撑着顺丰一路走来，应该能走得很远、站的更高，看到更远方的风景。

问题一：粗中不都已经派件了吗，怎么又送往顺丰合作点什么意思 不要急，会送货上门的

问题二：快件到达顺丰合作点小区便民店 有四种可能。一、会有人派送，只是你的地址属于那个服务点的派送范围。二、那的地址顺丰没有派送，你要到最近的服务点自取。三、可能您快递面单地址可能写错了。四、顺丰分错件。

问题三：顺丰速运外部合作点和本部区别 件量 基本上合作点的件量不会太大 主要是一些偏远的地方 目的是增加覆盖面积

问题四：顺丰外部合作点是什么意思 是的，就是加盟的意思，

问题五：顺丰快递自营服务点与顺丰店的区别 顺丰快递自营服务点与顺丰店的区别还是比较大的，顺丰店是完全属于顺丰的，自营服务点不一定。

顺丰自营服务网点：提供自寄自取服务，大部分网点，自寄自取可享优惠。所有带“SF”标识的便利店、洗衣店、高校、物业都是顺丰授权代办点,可免费为您提供寄件及代收件服务。

顺丰店是顺丰速运公司2012年推出的特色产品，是顺丰速运的直营店（嘿客），用户可以在店内收寄快件或进行便民购物，还可以办理顺丰卡进行充值和积分，十分方便。

问题六：顺丰已派件又送到了合作点，然后迟迟不送，这和普通快递还有什么区别 按照常理说是应该可以 物流信息上面不都有业务员****么 打个电话问下派件员不就知道了么

问题七：顺丰外部合作点是什么意思 是的，就是加盟的意思，

问题八：顺丰合作点是什么 是的，就是加盟的意思，

问题九：顺丰速递弥市合作点在什么地方 如果你不知道你们当地的顺丰客服电话的话，你可以百度一下顺丰快递，进入顺丰官网，在首页找到那个全国热线电话拨打过去，他们会帮助你转到你当地的客服电话，然后你就问当地的客服，他们会告知你要知道的快递站点详细地址或者电话的。

问题十：快递到达顺丰合作点林兵便利店，带有效证件自取是什么意思 那个是你收件地附近的代收点 你带掘凳档着手机还有身份证去拿 你可以打客服电话问问这站点在哪 或者直接判乱百度地图查吧