M16三段式止水螺杆多少钱

RDC：零部件再分配中心

CC：零部件集散中心

3PL/TPL ：第三方物流

CMC：ContainerManagement Center ，空箱管理

JIS：just-in-sequence ，锋磨桐有排序供应。是运用在制造业，特别是离散型制造业中的一种高效率的生产和组装产品的思维

SPS：set partssupply ，丰田汽车生产方式中的 SetParts Supply （零部件供应区域）

KD：knockdown ，指散件组装。 KD 有三种形式： CKD (Complete

Knockdown) 为全散件组装； SKD(Semi-Knockdown) 则是半散件组装，一

部分总成是现成的； DKD(DirectKnockdown) 可以翻译为直接组装或成

品组装，如汽车组装生产中，车身整体进口，安装车轮后出厂。

KLT：小料箱, 对于汽车行业来说，主要在德国汽车工业中使用。所以也主要

出现在 CKD 的包装中，国内基本不用。通常来说小于（ 600x400x280 ）这个

尺寸的都称为 KLT，可以用手搬运 而大于银坦这个尺寸的就是 GLT 和 SLT 了，通常只能用叉车叉运； 而 SLT 和 GLT 的区别就是， GLT 是规则的符合某种模数

要求的包装，SLT 呢往往是在长宽高方面， 有超长或超宽的一些非规则模数的

大包装。

GLT：大料箱

SLT：特大料箱

汽车物流： 是指汽车供应链上原材料、 零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。 广义的汽车物流还包括废旧汽车的回收环节。 汽车物流在汽

车产业链中起到桥梁和纽带的作用。 汽车物流是实现汽车产业价值流顺畅流动的

根本保障。汽车物流一般可分为进口 sKD 及 cKD 的入厂物流、国游咐产件的入厂物流、厂内物流、厂际物流、整车分销物流、售后备件物流、国际采购出口零部件

物流，以及相关逆向物流等主要方面。

CKD(CompletelyKnock Down) ：全散装件， CKD 是以全散件形式作为进口整

车车型的一种专有名词术语，在当地生产的零部件以较低的关税和较低的工资，

利用当地劳动力组装成整车，并以较低零售价出售。

产前物流：主要包括供应商零部件运输物流和零部件仓储物流， 部分合资汽车企

业还要涉及国际物流以及零部件配送上线等。 包括供应商批量送货、 供应商顺序供货（顺引）、主机厂集货（集荷便）等三种入厂物流模式。

供应商批量送货： 供应商根据主机厂的订单计划送货。

供应商顺序供货（顺引）： 供应商按照生产线车辆生产顺序向工厂输送零部件。

Milk-run ：循环取货策略，日本又称之为主机厂集货（集荷便）集荷便，起源于

英国解决牛奶运输问题发明的取货策略， 为闭合式运输系统。其特点在于由要货

工厂（总装厂）承担相应物流运输费用，并由其指定 3PL，按照事先设定的运输路径、运输方式，在规定的取货和送货时间窗口内，从供应商指定出货点取货，

以多家混合装载形式进行运输配送， 送达要货工厂指定场所 （缓冲仓库） 的一种

运输方式，也可用于空料箱返空回收问题。

时间窗口：是指需求之物或服务到达约定地点的时间至货物装卸处理完毕的时间

长度。

Dock ：是指仓库装卸平台、月台或码头。

Crossdock ：即交叉转运，产品不经储存，直接分拣配送。

物料上线模式： 线边滑移架 +Kanban 、single-bin 模式、推动模式。

线边滑移架+Kanban ：这种物料上线形式可以概括为：对零件采用标准包装，

采用 kanban 作为拉动信号。对采用滑移架存放的零件而言，多数都是属于

two-bin 的模式。所谓 two-bin，是区别于 single-bin 而言的。此处的 andon 指物料拉动工具，不是指现场监控的装置。

single-bin 模式：所谓 singel-bin 就是基于单箱的拉动。 例如 andon。而 two-bin 是一种基于消耗的拉动。

推动模式：顺序计划的一种推动。供料指令从线边发出的，基于线边消耗的。都

是拉动系统。 如果没有考虑线边的实际情况， 根据严格计划的投料， 应该是推动系统。来看看物料篮 warenkorb 这是是对多工位的一种配料。滑移架的形式，

明显是固定在线边的。而 warenkorb 的形式，物料跟随车辆一起移动。

JIT：准时生产方式， “Just intime的缩”写，它作为一种管理方式， 可以理解为 “即时化”管理方式，也有人把它称为 “准时化”管理方式，又称作无库存生产方式

（stockless production ），零库存（zero

inventories ），一个流（one-piece flow）或者超级市场生产方式 （supermarketproduction ）。JIT 的基本原理是以需定供、以需定产，即供方（上一环节）根据需方（下一环节）的要求，按照需求方的品

种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将生产物资或采购物资，不多、不

少、不早、不晚且质量有保证地送到指定地点， 生产必要的数量和完美的质量的

产品或另部件,以杜绝超产,消除无效劳动和浪费，满足顾客要求。目标：消除无

效劳动和浪费，零库存，废品率（零缺陷），生产批量为一个产品，百分之百的

准时供货服务。

JIS：Job Instruction Sheet 工作指导书

SOS：Standard Operation Sheet 标准作业指导书

准时化配送（JITD）：即准时配送，基本思想是把正确数量、正确质量的物品

在正确时间供应到正确地点，最好的满足用户的需要。 JITD 能够第一时间满足

顾客需求，有效降低顾客点处的库存量， 该方式避免了过多的供应链上总库存导

致的诸多问题，并对分销网络的构建提出了新的要求。

PPS：即生产拉动系统（ ProductionPullSystem ，PPS）。PPS 是基于预测未来消耗，有计划补充物料， 专门面向汽车制造业在生产过程中物料实时请求与拉动

的自动化信息系统。 该系统主要由基本数据模块、 整车追踪模块、物料消耗模块

等组成，能够对厂内物料和供应商的生产进行实时拉动， 同时对厂内的物料消耗进行统计，对主要零部件进行随车追踪。 主要原理是根据涂装下线或总装上线车

辆信息，按零件各自包装数，转换为拉动箱数，然后进行配送物料。

SPS：成套零件供应系统 （SetParts Supply，SPS）SPS 是一种成套供应模式，即单车单份集并供应， 通过看板、 安灯或者其他信息传输方式， 将生产零件拉动

信息传输至SPS 操作区，操作人员根据系统输出的配料信息，将一台车份的零

件配载到一台或多台料车上， 按需求时间送至生产线指定投入点， 生产线上料车

与待装配车身同步移动，线边操作工只需把料车内的零件安装到对应车辆上即可，料车内零件全部装配完毕后，在指定点撤出。

TPS：即丰田生产方式，是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、

方法，以消除浪费、降低成本为目的，以准时化 (JIT，Just—in—Time)和自动化为支柱，以改善活动为基础。丰田生产方式 TPS，即中国认为的精益生产，始

于丰田佐吉，经丰田喜一郎，到大野耐一成形。

VMI：（VendorManaged Inventory ）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本

为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存， 并不断监督协议执行情况和修

正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。 体现了供应链的集成化管理思想， 适应市场

变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。

VSM：价值流程图（ ValueStreamMapping ，VSM）是丰田精实制造生产系统

框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。 它运用精实制造的工具和技

术来帮助企业理解和精简生产流程。 价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过

程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动， 并经常用于说明生产过程中所减少的 “浪费”总量。 VSM 可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、 寻找浪费根源的起点。

精益生产（LeanProduction ，LP）：最早由詹姆斯倠茠麦克、丹尼尔吠琼斯和

丹尼尔脠斯等提出，其第一次把丰田生产方式（ TPS）定名为精益生产，主要强

调客户真正需要的价值， 即从客户需求角度出发定义价值流， 定义一项产品或服务从概念到投产、 从订单到交付客户手中所需的活动的顺序， 识别一切不增值的活动并进行改善，让客户拉动企业创造价值。

精益物流：正是精益思想在物流管理中的应用， 指通过消除生产和供应过程中的

非增值浪费，以减少备货时间提高客户满意度。精益物流需要消除的七种浪费：

库存浪费、运输浪费、空间浪费、设施浪费、包装浪费、管理浪费、知识浪费。

其目标是根据客户需求， 提供客户满意的物流服务， 同时追求把提供物流服务过

程中的浪费和延迟降至最低程度，不断提高物流服务过程的增值效益。

看板管理：是通过后工序从前工序领取零部件的 “拉动方式 ”的方式。因为只通过看板向最终装配线正确地通知所需的零部件的领取时间和数量， 最终装配线就到前工序去，将装配产品所必须的零部件，在必须的时候，领取所必须的数量。此

后，前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。 这样一来， 各个零部件制造

工序以从它的前工序领取所必须的零件或材料， 按顺序向前依次运行。 因此，在某个月份中，就没有必要同时向所有的工序下达生产计划了。 在产品的生产过程

中，如果有必要变更生产计划的话，只将变更传达到最终装配线就可以了。

Andon 系统：是一套专业的生产线上的柔性自动化质量、物料控制和生产信息

管理即时响应系统，是持续改善的精益生产管理系统工具。 Andon 系统能控制和显示生产线上各工位上有关设备运行、 产品质量、物料流向和相关的生产管理

信息，实时统计生产线生产的质量状况、 成品状况和生产设备的运行状况， 确保产品质量和生产需求材料的适时供应，保持均衡生产。

敏捷制造：（AgileManufacturing ，AM）的概念，旨在提高企业快速应变能力和

主动创新能力， 强调企业的敏捷性。 敏捷性是一种在无法预测的持续、 快速变化的竞争环境中生存、 发展并壮大其竞争优势的战略竞争能力， 主要包括客户化的响应能力、全球化市场变化的响应能力、新产品开发能力、柔性生产能力、创新

能力、企业内外的合作整合能力。

敏捷物流 ：正是敏捷思想在物流管理领域的具体应用， 是在供应链一体化协同商务基础上，在合适的时间、 将合适质量、 合适数量的合适产品以合适的方式配送

到合适地点，满足合适客户的准时化需要从而实现成本与效率优化的物流活动 ,

其出发点是“客户需要我做什么 ”，运作核心是如何通过敏捷化服务提高客户价值。

SMED：即快速换模，又称单一作业切换策略应用在换模作业，由丰田公司顾问

新乡重夫提出。是指作业切换时间以分钟计且仅为一位数，也就是 9 分 59 秒之

内，目前丰田已经做到 1 分钟之内的快餐式作业切换。

ABC 管理法：又称重点管理法或分类管理法，是现代经济管理中广泛应用的一

种现代化管理方法。 它是运用数理统计方法， 将管理对象根据其技术、 经济等方

面的特征，分成重点、次要和一般，即 A、 B、C 三类，并根据各类的特点，

采取相应管理方法，以抓住事物主要矛盾的一种定量科学分类管理技术。这样，

既保证重点又照顾一般，可以达到最经济、最有效地使用人力、物力、财力的目

的。

P-LANE ：又称进度链，全称 PROGRESSLANE ，就是根据生产线的节拍，有

节奏有秩序的进行开捆。 一般分为三十二条链， 以半小时作一个分割， 一天八小

时，就十六链，晚班八小时，又是十六链，合三十二条链，但并非三十二条链都

用上的，根据生产计划安排。 PC 棚（部品棚）是库存区，一般备不超过三到七

天的库存，因为丰田在中国暂时也无法做到完全的零库存， 所以就在 PC 区备了少量的安全库存的。

大规模定制：（MassCustomization ，MC）MC 是一种以客户需求为导向，以

大规模生产的成本和速度为目标， 以先进的制造技术、 信息技术和管理技术为手段，在全面提高客户满意度而又不牺牲企业效益的前提下， 实现客户个性化定制的产品和服务的一种新生产方式。

CODP（Customer OrderDiscoupling Point ）：即客户订单分离点， 由祁国宁、

顾建新和李仁旺等提出 ,是企业生产运作活动中由基于预测的计划生产运作转向

响应客户需求的定制生产运作的转换点。

按订单设计（DesignToOrder ，DTO）：制是从设计开始触发，汽车总装厂在

接到客户订单后，必须重新设计某些新的汽车零部件才可以满足客户订单需求，

进行制造和装配后， 向客户提供定制的个性化产品。 在这种定制方式下，开发设计及其下游活动完全是由客户订单驱动的，包括其全部或部分产品设计、采购、

零部件制造、装配和分销等活动。

按订单制造（MakeToOrder ，MTO）：定制是从制造开始触发的，汽车总装厂

接到客户订单后，在已有的零部件、模块的基础上进行变型设计、 制造和装配后，向客户提供定制的个性化汽车产品。 在这种定制方式下，产品的结构设计是固定的，变型设计及其下游的活动是由客户订单驱动的， 包括采购、 部分零部件和模块的变型制造、装配和销售等活动。

按订单装配（ AssembleToOrder ，ATO）：定制是从装配开始触发的，汽车总装厂接到客户订单后， 将通过预测生产的标准化库存零部件和模块进行组合装配，向客户提供定制的个性化汽车产品。 在这种定制方式下，产品的设计和制造都是

固定的，装配活动及其下游的活动是由客户订单驱动的， 包括装配和销售等活动。

按订单销售（SaleToOrder ，STO）：定制是从销售开始触发的，汽车总装厂接

到客户订单后， 在产品销售阶段， 客户根据个性化的要求从企业提供的众多标准

化产品和服务中， 选择当前最符合其需要的产品和服务。 在这种定制方式下， 产品的设计、制造和装配是固定的， 不受客户订单的影响， 销售及其下游的活动是由客户订单驱动的，包括销售和售后服务等活动。

汽车售后零部件物流服务 ：指的是汽车使用过程中正常的保养、维修、大修、以

及交通事故的维修所需要零部件物流服务。

汽车售后配件的产品 从生产来源上看主要有以下几类： 纯正配件、配套厂件、副厂件、进口件、通用件 5 类。

纯正配件：是指由为整车厂配套的 OEM 厂生产且从整车厂售后部门统一供货到

各 4S 店的配件，一般都印有整车厂的标识。

配套厂件：是指为整车厂配套的 OEM 厂生产且直接供货给市场（包括直接销售

到市场和通过非正常销售途径而流向市场的配件）。

副厂件：是非该整车厂 OEM 配套厂生产的产品（一般以假冒伪劣产品居多）。

通用件：是由非该品牌的 OEM 配套厂或其他独立零部件生产厂生产的可以供多

种车型使用的配件（如机油、轮胎、通用型的紧固件等）。

当前汽车售后配件的销售渠道主要有以下 4 种模式：4S 店、综合型社会修理厂、汽配城和路边修理店。

4S 店：就是“四位一体 ”的汽车销售专卖店。中国汽车专卖店（ 4S 店）的出现是从 20 世纪 90 年代末 4S 店的概念被引入中国时开始的， 它主要是以汽车厂家连

销式专项品牌经营为主体，以整车销售（ Sale）、配件供应（ Spare part ）、维修服务（ Service）和信息反馈（ Survey）的“四位一体 ”为特色的综合性汽车营

销模式。

综合型修理厂 ：大多是由汽车维修企业发展起来、 具有较高资质、配置了较好的机器和专业人员的大中型维修厂。

汽配城：前身一般是汽配街，最初是由做批发业务的商户自发形成的产业积聚。

汽配城内经营主体繁多、层次不一；有批发业务，也有零售、维修业务。

路边修理店：一般规模较小、资金不多、人员技术水平不高、设备较差，但是由

于其灵活性和便利型，也在售后配件市场中占据了一席之地。

柠檬市场：也称次品市场， 也就是卖家比买家拥有更多的信息， 两者之间的信息是非对称的。 买者肯定不会相信卖者的话， 即使卖家说的天花乱坠。 买者惟一的

办法就是压低价格。 过低的价格也使得卖者不愿意提供高质量的产品， 从而低质品充斥市场，高质品被逐出市场，最后导致市场恶性循环和最终萎缩

RDC 接收电子显示系统 :用电子显示系统控制供应商的送货频次， 对有限的道口的送货频次，对有限的道资源进行整合利用及管理， 实现一体化信息物流管理模

式。

5S 活动： 整理（SORT)、整顿(STRAIGHTEN)、清扫(SHINE)、清洁 (STANDARDISE)、素养(SUSTAIN)

整理：区分生产现场必要和不必要的物品，将不必要的物品除去

整顿：使必要物品的放置标准化，易于识别、易于使用

清扫：打扫和擦拭，使生产场地和设备干净

清洁：持续保持整理、整顿和清扫的效果（标准化）

素养：养成自觉遵守生产场地纪律和秩序的习惯

目的：降低成本；提高质量；提高产品多样性；提高安全性；降低废品率；提高

交付可靠性。

OPT：最优生产技术（ OptimizedProductionTimetables ），当市场需求超出了

企业生产能力时 ,产品产出率会受到某些瓶颈工序的限制。 OPT 就是找出瓶颈工

序,合理配置资源 ,实现同步生产。

TOC：约束理论 (Theory of Constrains) ，将整个生产系统看成一个链条， 采用“击鼓-缓冲与绳索（Drum-Buffer-rope ）”方法，通过分析链中最薄弱的环节来计划

和控制整个生产系统，以提高运作目标。

TQM：全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于

让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 具体地说，

全面质量管理就是以质量为中心，全体职工和有关部门积极参与，把专业技术、

经济管理、数理统计和思想教育结合起来，建立起产品的研究、设计、生产、服

务等全过程的质量体系，从而有效地利用人力、物力、财力和信息等资源，以最

经济的手段生产出顾客满意、 组织及其全体成员以及社会都得到好处的产品， 从而使组织获得长期成功和发展。特点： “三全一多样 ”：全员性，全面性，全过程性，方法多种多样。

一填空题：30分

1 三不违反 （不违章指挥 ）（不违章操作 ）（ 不违反劳动纪律 ）。

2 员工发现异常时遵守的原则 （ 停止 ）（ 呼叫 ）（等待 ）。

3 吸烟时应遵守（ 定点）（ 定时）（定位 ）。

4 二工厂总装车间质量方针(完善体系，制造一流产品；

持续改进，超越顾客期望。)

5 设计最大生产节拍（ 54秒 ）。

6 病假一天扣（37）分

7 旷工一天扣（20）分

8替刷卡的责任人和刷卡人的考核标准是按照（ 旷工 ）处理。

9标准作业的前提条件：（ 以人的活动 ）为中心：（重复）作业。

10上岗前着装不整齐、操作时未戴手套扣（05）分

11在人员调动方面，不服从生产主管安排扣（5分），情节严重的下岗；

12员工作业期间携带随身听扣1分；相应当班班长扣（1分）；

13工作时间打闹每人扣（5分）；

14底盘工位、起吊工位不戴安全帽扣（05分)；

15二工厂主要的生产的车 型有（B50 A130 C303等车型）

16二工厂总装车间一共有（ 7 )条线。

17二工厂总装车间总投资（3亿）其中工艺设备投资约（193亿）。

1准时到达岗位 （ 不迟到 ）（不早退 ）（不旷工 ）。

2走人敏激行通道，（车间通道内2人 ） 不可肩并肩横行 。

3二工厂总装车间在（ 2008715 ）陵拿仿奠基的。

4事假一天扣（74）分

5二工厂总装车间一共有（17个）提升机。

6二工厂总装车间采用的是（人性化封闭）的参观通道。

判断题：（10分）

1、校对力矩时手柄要垂直螺钉或螺母，套筒与紧固件可以不在同一直线（ 错 ）

2、力矩使用时不允许过急尺纤要匀速力矩不允许加长手柄（ 对 ）

3、校准力矩在读值时连续校准三次取中间值或近似值（ 对 ）

4、B131车型一共有16种车型（错）

5、AD2AM23是欧3排放标准（错）

选择题 10分

1、看板的作用（B）

A、搬运指示 B、生产指示、 C、目视管理工具

2、不能拆分的最小的作业内容是（D）。

A、 标准作业 B、作业要素 C、原单位D、要素。

3、 汽车发动机冷却系的作用是（C）。

A、对缸体冷却 B、保温 C、使发动机保持在一定温度范围内工作 D、对缸盖冷却

4、发动机冷却系统节温器卡死，将导致发动机（D）。

A、冷却水不循环 B、不能自动调节水温 C、冷却水不循环 D、不能自动调节水温

5、轿车汽车用（A）表示

A、发动机排量 B、总质量 C、总长度 D、汽缸数

简答题：

1 什么是现场5S？5分

整理 整顿 清洁 清扫 素养

现场5S的管理的目的人造环境 环境育人、良好的工作环境及员工的精神面貌，才能制造出一流的产品。

2 安全四不放过原则是什么？5分

（1）事故原因未查清不放过

（2）事故责任人和职工未受教育不放过

（3）防范措施未制订和落实不放过

（4）责任人未按照追究制度追究不放过

3品质十条的内容是什么？10分防止误品

防止剩余品混入

防止使用损坏部品

防止不良品混入

防止漏装、错装

防止漏操作

防止忘记手修

防止首件不良

防止误品

防止操作失误

（详细见）

4质量的定义？10分

质量的定义：一组固有特性满足要求的程度。

符合性的质量概念：它以“符合”现行标准程度作为衡量依据。“符合标准”就是产品的质量，“符合”的程度就是质量的水平。

适用性的质量概念：以适合顾客需要的程度作为衡量依据，产品在使用时能成功的满足用户需要的程度。

5谈谈自己如何做好本职工作

班组管理的基本要求？10分

1、班组管理的目标和量值要实现数据化

2、班组管理的内容要规范化

3、班组管理的方法要科学化、

4、班组管理的基础工作要制度化

目视化管理的常用工具包括信号灯、标志牌、颜色板(杆、条)、操作流程图、样本、警示线等。在目视化管理中，颜色的使用是最常见的。不同的色彩会使人产生不同的分量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感、时间感等情感效应。

1、设备的目视化管理

设备的管理除了建立系统的点检保养制度外，还应对存放区域进行规划、标识及目视化管理。设备的目视化管理以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的。

①清楚明了地显示出维护保养的部位。方法是对管道、阀门等分别用不同的颜色区别管理。

②能迅速发现运乎温度是否异常。方法是在马达、泵上使用温度感应标贴或刷涂温度感应油漆。

③供给是否正常、运转是否清楚明了方法是在设备旁边设置连通玻璃管、小飘带、小风车等物。

④在设备盖板的极小化、透明化上下工夫，特别是驱动部分，便于人们容易“看见”。

⑤标识出计量仪器的正常和异常范围、管理界限，如绿色表示正常范围，红色表示异常范围等。

⑥设备是否按要求的性能、速度在运转在设备上标注出应有的周期和速度。

2、模具、工装夹具的目视化管理

①为了减少工具遗失的机会，可透过“工具模具离库广告牌”来掌握工具模具的动态

②刷上或贴上颜色，辨别工具模具身份

③替工具模具建立一个温件的“家“

④用履历表来掌握工具模具的使用情况。

3、物料的目视化管理

在日常工作中，需要对消耗品、物料、在制品、产成品等进行目视化管理。对这些物品的放置，通常有以下四个地方:

①伸手可及之处

②较近的架子、抽屉内

③储物室、货架中

④某个特定区域。

物料管理的目标是快速地弄清“什么物料”、“在哪里”、“有多少”，在必要的时候，必要的物料都能快速地取出放入。

物料目视化管理要点:

①明确物料的名称及用途。方法是分类标识及用颜色区分。

②物料放置之处的判断。方法是采用有颜色的区域及用不同的标识加以区分。

③物料的放置租悄改能够保证物料顺利地先进先出。

④确定合理的库弊判存数量，只存放必要的数量，但要防止断货。方法是标识出最大在库线、安全在库线和下单线，明确一次下单数量。

⑤目视大容器内的容量用连通器的玻璃管刻度标示。

⑥目视物品是否采购，是否该补料。

⑦目视材料在哪里方法是明确摆放位置，用颜色或标牌标示。

4、品质的目视化管理

①防止因“人的失误”出现质量问题。方法是合格品与不合格品要分开放置。用颜色加以区分。

②如何区分物品的检查状态从区域上分别设立待检区和已检区，将检查过的物品分区摆放。对于装箱物品，可以挂上合格证或书写检验员的工号。

③重要管理项目要一目了然。可以悬挂比较图或采用“一口标准”的形式，形象说明其区别和要点。

④能快速准确地进行判断。方法是采用上下限的样板判定方法，可以不用计算，快速测定，防止人为失误。

⑤张贴质量管理的宣传标语和质量谚语。

5、作业的目视化管理

企业里的各项工作是通过各种各样的工序及人组合而成的。各工序的作业是否按计划进行在作业管理中，是否有异常发生如果有异常发生，应如何应对这都是作业目视化管理的要点。

①核查实际进度与计划要求是否一致。方法是用生产动态板和外包工动态板、各类看板来标明。

②清楚地判定作业是否按要求在正确实施。方法是用“一口标准”作业指导书、误用普报灯来表示。

③设备负荷是否正常，状态如何。方法是用设备保养记录、设备负荷显示板标示。

④在异常早期发现上下工夫。方法是利用控制图、缺料预警、设备异常报警灯来反映。

6、安全的目视化管理

①让员工知道何处是安全禁区

②让员工知道何处是工厂的“猛兽”区(易燃易爆物品的区城、有毒有害区域、高压电区域等)

③消防器材的正确摆放和使用

④应急响应和预案，在出现危机时知道如何正确应对；

⑤对员工进行正确辨认安全标识的教育。

二、、目视化管理的意义

目视化管理从直观角度出发，对现场进行优化改进，使得现场一目了然，而生产现场是企业直接创造效益的场所，是企业所有信息的原始发源地，也是各种问题萌芽产生的场所，现场管理水平的高低可以直接反映出企业经营情况的好坏。

现场改善是现场管理的深化，通过目视化管理，增进以顾客满意为目标，使用持续改善理论对生产现场的人员、设备、物料、作业方法、生产环境等各生产要素进行持续的改善，实现各生产要素的合理配置，从而减少生产过程中的浪费，降低生产成本，提高生产效率和产品质量。

①减少元件和系统的内部压力损失，以减少功率损失。主要表现在改进元件内部流道的压力损失,采用集成化回路和铸造流道,可减少管道耐桐损失,同时还可减少漏油损失。

②减少或消除系统的节流损失，尽量减少非安全需要的溢流量，避免采用节流系统来调节流量和压力。

③采用静压技术，新型密封材料，减少磨擦损失。

④发展小型化、轻量化、复合化、广泛发展3通径、4通径电磁阀以及低功率电磁阀。

⑤改善液压系统性能，采用负荷传感系统，二次调节系统和采用蓄能器回路。

⑥为及时维护液压系统，防止污染对系统寿命和可靠性造成影响，必须发展新的污染检测方法，对污染进行在线测量，要及时调整，不允许滞后，以免由于处理不及时而造成损失。

注塑加工是24小时连续性运作，涉及到塑胶原料、注塑模具、注塑机、周边设备、工装夹具、轿察喷剂、色粉、包装材料及辅助物料等，且岗位多、人员分工复杂，怎样让注塑车间的生产运作顺畅，实现“优质、高效、低耗”？

是每位注塑管理者所期望达到的目标，注塑车间管理得好坏，直接影响到注塑生产效率、不良率、料耗、机位人手、交期及生产成本的高低。注塑生产主要在于控制和管理，不同的注塑管理者，其思想观念、管理作风和工作方法不同，给企业带来的效益也截然不一样，甚至相差甚…

注塑部是每个企业的“龙头”部门，如果注塑部的管理工作做不好，就会影响到企业各个部门的运作，造成品质/交期达不到客户的要求及企业的竞争力下降。

注塑车间的管理主要包括：原料/色粉/水口料的管理、碎料房的管理、配料房的管理、注塑机的使用与管理、注塑模具的使用与管理、工装夹具的使用与管理、员工培训与管理、安全生产的管理、胶件质量的管理、辅助物料的管理、运作流程的建立、规章制度/岗位职责的制定、样板/文件资料的管理等。

一、科学合理的人员编制

注塑部的工作事务繁多，需有一个科学合理的人员编制，才能做到人员分工合理、岗位责任明确，达到“事事有人管、人人都管事”的状态。因此，注塑部需要有一个好的组织架构，合理分工并制订出各岗位人员的工作职责。

二．配料房的管理

1制订配料房的管理制度和配料工作指引

2配料房内的原料、色粉、混料机要分区域摆放

3原料(含水口料)要分类摆放,并要标识好

4色粉应放在色粉架上,并要标识好(色粉名称、色粉编号)

5混料机要编号/标识,并做好混料机的使用、清洁、保养工作

6配备清理混料机的用品(气枪、火水、碎布)

7配好的料需用封袋机封口或扎好,并贴上标识纸(注明:原料、色粉编号、使用机台、配料日期、产品名称/代号、配料员等

8配料看板、配料通知单的使用,并做好配料记录工作

9白色/浅色料需用专用混料机配料,并保持环境清洁

10对配料人员进行业务知识、岗位职责及管理制度的培训工作

三碎料房的管理

1制订碎料房的管理制度和碎料工作指引

2碎料房内的水口料需分类/分区摆放

3碎料机之间需用隔板隔开,以防碎料飞溅出来造成干扰

4碎好的料袋后需及时封口,并贴上标识纸(注明:原料名称、颜色、色粉编号、碎料日期及碎料员等

5碎料机需编号/标识,并做好碎料机的使用、润滑、保养工作

6定期检查/紧固碎料机刀片的固指帆渣定螺丝

7透明/白色/浅色水口料需固定机台粉碎(最好分开碎料料房)

8更换不同料的水口料粉碎时,需彻底清理碎料机及刀片,并保持环境清洁

9做好碎料员的劳动保护(佩戴耳塞、口罩、眼罩)及安全生产管理工作

10做好碎料员的业务培训、岗位职责培训及管理制度的培训工作

四注塑车间的现场管理

1搞好注塑车间的规划及区域划分工作,合理规定机台、周边设备、原料、模具、包材、合格品、不良品、水口料及工用具的摆放区域,并标识清楚

2注塑机的工作状态需挂“状态牌”

3注塑车间生产现场的“5S”管理工作

4“急件”生产需规定出单班产量,并挂急件牌

5烘料桶画出“加料线”，规定加料时间。

6做好原料的使用、机位水口料的控制及对水口料中废品量的检查工作

7做好生产过程中的巡机检查工作,加大各项规章制度的执行力度(适时走动管理)8合理安排机位人手,加强现场劳动纪律的检查/监督工作

8做好注塑部吃饭时间的人手安排及交接班工作

9做好机器/模具的清洁、润滑、保养及异常问题的处理工作

10产品质量及生产数量的跟进与异常处理

11胶件后加工方法、包装方式的检查与控制

12做好安全生产的检查及安全隐患的消除工作

13做好机位样板、工艺卡、作业指导及相关资料的检查、回收、清理工作

14加强各类报表、看板内容填写状况的检查与监督

五原料/色粉/水口料的管理

1原料/色粉/水口料的包装、标识与分类

2原料/色粉/水口料的领用记录

3拆包的原料/色粉/水口料需及时封袋

4塑料性能、材料鉴别方法的培训。

5制订水口料添加比例的规定

6制订色粉的存放(色粉架)与使用规定

7制订料耗指标及补料申请的规定

8定时对唯悄原料/色粉/水口料进行盘点,防止物料料遗失

六周边设备的使用与管理

注塑生产中所用的周边设备主要有:模温机、变频器、机械手、自动吸料机、机边碎料机、盛料桶、烘料桶(干燥器)等,对所有周边设备应做好使用/保养/管理工作,才能保证注塑生产的正常运行,其主要工作内容如下:

对周边设备应编号、标识、定位、分区摆放

做好周边设备的使用、维护与保养工作

在周边设备上贴挂“作业操作指引”

制订周边设备的安全操作及使用管理规定

做好周边设备的操作/使用培训工作

若周边设备出现故障不能使用时,需挂上“状态牌”----设备故障,待维修

建立周边设备(名称、规格、数量)清单

七工装夹具的使用与管理

工装夹具是注塑加工行业中不可缺少的工具,主要有矫正产品变形的夹具、胶件定形夹具、胶件披峰/水口加工的夹具、钻孔的夹具等,为保证胶件加工的质量,必须对所有的工装夹具(治具)进行管理,其主要工作内容如下:

对工装夹具进行编号、标识、分类

定期对工装夹具进行维护、检查与保养工作

制订工装夹具的“作业操作指引”

做好工装夹具的使用/操作培训工作

工装夹具的安全操作/使用管理规定(如:数量、顺序、时间、用途、定位等)

对工装夹具进行建档,制做夹具架,定位摆放,并做好领用/记录/管理工作

八注塑模具的使用与管理

注塑模具是注塑加工的重要工具,模具的状况好坏直接影响到产品的质量、生产效率、料耗、机位人手等指标,要想使生产顺利,必须做好注塑模具的使用、维护、保养及管理工作,其主要管理工作内容如下:

模具的标识(名称与编号)要清晰(最好用颜色标识)

做好试模工作,制定模具验收标准,把好模具质量关

制订模具的使用、维护、保养守则(见“注塑模具结构、使用与保养”教材)

合理设定开合模参数、低压保护及锁模力

建立模具档案、做好模具的防尘、防锈及进出厂的登记管理工作

特殊结构的模具应规定其使用要求及动作顺序(贴告示牌)

使用合适的拉模工具(制做拉模专用车)

模具需摆放在模具架或卡板上

制做模具明细表(清单)或摆放区域看板

九．喷剂的使用与管理

注塑生产中所用的喷剂主要有:脱模剂、防锈剂、顶针油、胶渍清除剂、模具清洗剂等,对所有的喷剂应做好使用与管理工作,才能发挥其应有的作用,主要管理如下:

对喷剂的种类、性能、用途应予以规定

做好喷剂的用量、操作方法及使用范围的培训工作

喷剂需摆放在指定的地方(通风、环境温度、防火等)

制订喷剂的领用记录及空瓶的回收管理规定(详情请参见附页中的内容)

十注塑车间安全生产管理

1制订“注塑部员工安全守则”及“上落模人员安全守则”

2制订注塑机、碎料机、机械手、周边设备、工装夹具、模具、刀具、风扇、吊机、唧车、火枪、喷剂的安全使用管理规定

3签订“安全生产责任书”,落实“谁主管、谁负责”的安全生产责任制

4坚持“安全第一、预防为主”的方针,加强安全生产的教育、宣传工作(张贴安全标语)

5做好安全标识、加强安全生产检查及安全生产管理制度的执行力度,消除安全隐患

6做好安全生产知识的培训工作,并进行考试

7做好注塑车间的防火工作,并确保安全通道畅通

8张贴注塑车间安全走火图及做好消防器材的配合/检查与管理工作(详细内容见“注塑车间安全生产管理”教材)

十一急件生产的管理

做好“急件”产品的机台安排要求

加强“急件”模具的使用/保养工作(严禁压模)

提前做好“急件”生产准备工作

加强“急件”生产过程中的品质控制

制订“急件”生产过程中的模具、机器、品质异常问题应急处理的规定

机位上挂“急件牌”,并规定出每小时或单班的产量

做好“急件”产品的标识、存放与管理(分区)工作

“急件”生产应优先安排熟手工人,实行轮流开机

采取有效措施短注塑周期时间,以提高急件产量

做好急件生产过程中的巡查及交接班工作

十二工具/辅料的管理

做好工具/辅料的领用记录工作

实行工具领用者负责制(丢失赔偿)

工具/辅料需定期清点,及时发现差异

制订工具/辅料的交接管理规定

制做工具/辅料存放柜(加锁)

易耗品需“以旧换新”,并要进行检查/确认

十三样板/文件资料的管理

做好样板/文件资料的分类、标识与存入工作

做好样板/文件资料(注塑工艺卡、作业指导书、报表)的领用记录工作

列出样板/文件资料清单(列表)

做好样板/文件资料的发放/回收工作

制订样板/文件资料的管理规定(建议设专人管理)

十四上落模工具及套筒的管理

上模工具要分组配置,实行领用登记制度,防止丢失否则,会影响上落模的工作效率,延误生产时间上模工具应一次到位,制做上落模工具专用车,减少寻找工具的时间

如果上模技工对打码仔螺丝的力度掌控不当,套筒的长度过长或用力过猛,针对造成注塑机前后模板螺丝孔严重滑牙,对模具安装带来困难并存在安全检查隐患因此,对套筒的长度需加以限制与管理,根据码仔螺丝直径的大小来合理使用不同长度的套筒

M12、M14螺丝,适宜用L＝25～30CM

M16螺丝,适宜用L＝30～35CM

M18螺丝,适宜用L＝35～40CM

M20螺丝,适宜用L＝40～45CM

M24螺丝,适宜用L＝45～50CM

十五注塑车间的看板管理

看板管理的作用:

A:节省时间,一目了然

B:方便查寻,提高效率

C:掌握趋势,及时发现发现问题

D:生产信息公开化,减少工作遗忘

E:控制生产过剩所造成的浪费

F目视管理的工具,便于跟进

(一)注塑生产计划看板

机号

胶件

模具编号

原料

颜色

订单数量

交期

每日产量

生产日期

完成日期

作用：让相关人员及时了解生产计划安排，以便跟进生产进度。

（二）注塑生产进度（跟单）看板

机号

订单编号

产量名称

胶件名称

订单数量

交期

今日产量

累计产量

欠数

备注

随时掌握生产进度及生产任务的完成情况。

（三）每月生产效率看板

作用：了解本月生产效率走势和和制程控制状况。

（四）每月胶件合格率看板

作用：了解本月注塑的质量走势，以便分析原因。

（五）每日配料看板

作用：方便配料，防止用错色粉、配错料或配多料。

（六）注塑部机位看板

机位看板的作用：

A．让与生产有关的人员及时了解各机台的生产安排及生产要求。

B．随时了解每台机各班的生产状况（如：数量、质量及故障等）。

C．让每一位员工都关心生产状况，掌握生产进。

D．防止出现欠单落模或超单生产现象。

E．防止相关人员配多料或送错料/加错料现象。

F．有和于机位人员安排、生产跟进及管理工作的顺利开展。

G．便于新入厂员工熟悉生产状况及管理人员，出现问题及时找相关人员处理。

H．便于提前做好够数转模的准备工作。

做好“机位看板”的填写工作。

（七）注塑模具看板

（八）胶件良品与不良品看板

（九）水口料样品看板

（十）水口料进出仓看板

（十一）塑胶件品管看板

（十二）换模计划看板

（十三）生产记录看板

十六注塑生产的量化管理

量化管理的作用:

A．用数据说话，客观性强。

B．工作绩效量化，易于实现科学管理。

C．有利于增强各岗位工作人员的责任心。

D．能够激发员工的工作积极性。

E．可以与过去比较，科学拟定新的工作目标。

F．有利于分析分析问题原因，提出改善措施。

1．注塑生产效率（≥90％）

生产等效机时

生产效率＝————————×100％

实际生产总机时

此指标考核生产制程控制好坏及工作效率，反映出技术水平、生产的稳定性。

2．原料使用率（≥97％）

入仓胶件总重量

原料使用率＝————————×100％

生产领用原料总重量

此指标考核注塑生产中原料损耗情况，反映出各岗位人员的工作质量及原料使用控制的好坏。

3．胶件批次合格率（≥98％）

IPQC检验OK的批次数量

胶件批次合格率＝————————————×100％

注塑部交检批次总数量

此指标考核模具质量和胶件不良率，反映出各部门人员的工作质量，技术管理水平及产品质量的控制状况。

4．机器使用率（稼动率）（≥86％）

注塑机实际生产时间

机器使用率＝——————————×100％

理论上应生产的时间

此指标考核注塑机停产时间的多少，反映出机器/模具保养工作的好坏及管理工作是否到位。

5．注塑件准时入库率（≥985％）

注塑件按期入仓数量

注塑件准时入库率＝——————————×100％

生产排期总数量

此指标考核注塑生产计划安排、工作质量、工作效率及胶件入仓的准时性，反映出生产安排、生产效率跟进力度的状况。

6．模具损坏率（≤1％）

生产中模具损坏套数

模具损坏率＝——————————×100％

投入生产的模具总套数

此指标考核模具的使用/保养工作是否做到位，反映出相关人员的工作质量、技术水平和模具使用/保养意识的高低。

7．年人均有效生产时间（≥2800小时/人年）

年总生产等效机时

年人均有效生产时间＝——————————

年平均人数

此指标考核注塑车间机位人手的控制状况，反映出模具的改善效果和注塑IE的提升能力。

8延误交期率（≤05％）

延误交期批次数

延误交期率＝——————————×100％

总交货批次数

此指标考核胶件延误交期次数的情况,反映出各部门工作的协调性、生产进度的跟进效果和注塑部整体运作管理的好坏

10上落模时间(小时/套)

大模:15小时 中模:10小时 小模:45分钟

此指标考核上模工/技术人员的工作质量及工作效率,反映出上落模前的准备工作是否到位及调机人员技术水平的高低

11安全意外事故(0次)

此指标考核各岗位人员安全生产意识的高低,注塑部对各级员工安全生产培训/现场安全生产管理的状况,反映出责任部门对安全检查生产管理的重视程度及控制力度

十七注塑部机位应有的文件资料

1．注塑机位员工“作业指导书”。

2．注塑机操作指导书。

3．注塑件品质标准书。

4．标准注塑成型工艺条件。

5．注塑工艺条件更改记录表。

6．注塑机/模具保养记录表。

7．品管人员胶件巡检记录表。

8．机位生产记录表。

9．机位样板（如：确认OK签板、试装板、颜色板、缺陷限度样板、问题样板、加工部位样板等）。

10机位看板和状态牌（包括急件牌）。

不光需要会使用PRO/E、UG、AUTO 、CAD等软件，还需要具有以下几点知识和技能。

1．熟练掌握工程制图标准和表示方法。掌握公差配合的选用和标注。  

2．熟悉谨源亩常用金属材料的性能、试验方法及其选用。掌握钢的热处理原理，熟悉常用金属材料的热处理方法及其选用。了解常用工程塑料、特种陶瓷、光纤和纳米材料的种类及应用。  

3．掌握机械产品设计的基本知识与技能，能熟练进行零、部件的设计。熟悉机械产品的设计程序和基本技术要素，能用电子计算机进行零件的辅助设计，熟悉实用设计方法，了解现代设计方法。  

4．掌握制订工艺过程的基本知识与技能，能熟练制订典型零件的加工工艺过程，并能分析解决现场出现的裂键一般工艺问题。熟悉 铸造、压力加工、焊接、切（磨）削加工、特种加工、表面涂盖处理、装配等机械制造工艺的基本技术内容、方法和特点并掌握某些重点。熟悉工艺方案和工艺装备的设计知识。了解生产线设计和车间平面布置原则和知识。  

5．熟悉与职业相关的安全法规、道德规范和法律知识。熟悉经祥森济和管理的基础知识。了解管理创新的理念及应用。  

6．熟悉质量管理和质量保证体系，掌握过程控制的基本工具与方法，了解有关质量检测技术。  

7．熟悉计算机应用的基本知识。熟悉计算机数控（CNC）系统的构成、作用和控制程序的编制。了解计算机仿真的基本概念和常用计算机软件的特点及应用。  

扩展资料：

工程师资格需要申报并评定后，取得相应助理级、中级、高级工程师资格。并且需要熟悉家电类、工具类产品（包括手机外壳、吸尘器、电饭煲、豆浆机、榨汁机、电钻、打草机、剪枝机、电锯等产品）生产通用要求及工艺流程 。

机械设计在工程设计中起着主导作用,直接影响工厂的规模、投资和建成后生产可靠性、技术先进性、经济效益的好坏。

熟练使用Pro-E等三维设计软件及AutoCAD等机械设计软件。

熟悉注塑工艺，精通模具设计及模具制作工艺知识。

参考资料：