宝钢金属有限公司采用了哪些工具方法进行企业管理才成为真正的管理冠军

钢的分层管理模式

受新日铁实行机构精干化和强化基层的管理模式的启发，宝钢在投产以来就抛弃我国钢铁业长期实行的“权力集中、业务分散”的“分级管理”模式，率先实行生产、计划、设备、物资采购、产品销售都集中到总部的“纵向集中管理”，以及由总部职能部处从头管到尾、服务到现场的“横向一条龙”管理，并在基层推行了“管理重心下移”的作业长制，使仅相当于工段长级别的作业区管理者，成为了能发挥“半个厂长＋半个工程师”作用的一线指挥官。

纵向集中管理

国内多数钢铁企业实行两级（及两级以上）的生产管理体制——总厂只管年、季、月计划，周计划和作业计划由各二级厂来安排。与之相比，宝钢则绕过了二级厂这一中转环节，从接到定单开始，由总部生产部负责“从原料进厂到产品出厂”的全部生产作业流程进度管理，并把各项进度计划直接下达到各生产作业区。

在物资供应方面，传统企业通常在总厂、二级厂都设立资材管理部门，而宝钢的物资采购、运输、储存和发放等都集中由物资部统一管理。在设备、生产线管理方面，宝钢除了生产性点检外，设备点检和设备定修工作都由设备部统一负责，大型定期维修则交由3个专业检修公司提供协力。各项辅助作业被广泛从基层单位中剥离的结果，是大大推进了基层单位的职能专一化，改变了传统国企中企业“大而全”、基层“小而全”的局面。

在这种辅助作业由分级管理向集中统一管理的转变过程中，原设在基层单位的各种职能机构逐渐在上移至总部的过程中被缩减乃至取缔，并且基层中与生产主线关系不大的作业内容、工种等，也被归并到对口专业部门统管。宝钢实施的业务集中化管理，使二级厂变成了车间型的生产作业单位，既保持了整个企业在各项业务活动上的统一及规模化处理，同时又便于下层管理人员摆脱负担，集中精力搞好生产。

横向一条龙管理

在宝钢的各项专业管理工作进行纵向集中管理的同时，宝钢还实施了业务工作的横向一条龙管理：

首先，设立职能综合化的机构，将相关性强的业务管理职能，合并于同一部门。宝钢虽然在总部按职能分工实施专业管理，但强调能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多人去管。这种以简化职能工作中的专业化分工（“大专业、小综合”）原则设立的总部机构，通称为“大部”。以这种“大部”制来推动专业部门的职能综合化，有利于精简机构和人员，并在关联配合中加强各项职能工作。

其次，在“大部”内部，以体现产品分工原则的“一贯科”，取代惯常的工艺专业分工。钢铁企业的生产流程是序贯式相依的关系，生产厂及现场作业通常需要按照生产流程的不同工艺阶段进行组织，相应地，许多企业通常在总部的职能管理中实行工艺专业化的原则，导致“铁路警察，各管一段”。与之不同，宝钢按照产品类别设置钢板科、钢管科、条钢科等“一贯科”，且科内职员工作也尽量按品种分工来安排，以便根据各类产品用户对质量的特定要求，进行从头到尾的全过程一条龙管理。

最后，鉴于各职能部门间可能出现职责不清、业务脱节、关系不顺等问题，宝钢除了设立各种常设性的专业委员会促进跨系统的协调外，还通过“牵头科”确保业务交接处或结合部的工作衔接。比如，在技术部内指定由质量标准科作为“牵头科”，负责部内各技术或质量科、室及检验站之间各项业务的协调，而总部各管理子系统之间的职能协调则指定由企管部来负责牵头。

生产管理重心下移

宝钢通过二级厂厂长和车间主任对作业长的权力委让，推行以作业长制为中心的生产管理重心下移体制。由于作业区内一切业务都围绕作业长展开，作业长成为了基层管理的主角。用宝钢人的话来说，作业长是“小厂长”，是“第一线的指挥者和管理者”。

由于生产规模大，宝钢在纵向管理结构中设有4个层次，即二级厂一车间或分厂-作业区-作业组。国内传统企业一般将生产作业管理的重心，放在总厂调度及二级厂厂长身上，形成“头重脚轻”体制。宝钢则把指挥、组织生产操作和现场管理的权力，委托给了作业长，使生产作业管理的重心下移到了基层管理者身上。同是基层管理者，传统企业中的工段长只是被动地接受上级的命令，宝钢的作业长虽然在地位上与其他企业的工段长等同，但在生产作业指挥和管理中，却拥有人员管理、作业管理和车间运营三大方面的权力：

人员管理权。作业长对所辖作业区内的人员，在工作分派、奖金管理、工资提升上都具有“说了算”的决定权。

作业管理权。宝钢打破“谁大听谁的”纵向权力体制，推行横向关系上“谁重要听谁的”工序服从原则，包括上道工序服从下道工序，一般工序服从核心工序，辅助作业服从主体作业，以及全分厂听从首席作业长的指挥等等。这样，根据各工序在生产流程中的地位和作用，关键、重要工序的作业长就像“小厂长”一样，有权调动同级别的其他作业长来共同解决现场出现的问题。

车间运营权。作业长可以接受车间主任的授权，以“车间运营委员会”主任或委员的身份，对整个车间某一方面的管理工作行使相应的权限。

宝钢的中层管理者在向基层的作业长做了以上三方面授权后，车间主任、二级厂厂长和总部有关人员的角色也发生了重大变化：由传统的身居一线的指挥命令、监督控制，转变为退居二线提供指导、帮助，从指挥者变为领导者。如果说宝钢作业长制下的基层管理者，是思考（做好得到“下授”的决策）与行动（执行）相统一的决策单元，那么，其上一层级的管理者，则是思考（做好自己“保留”的决策）与指导（提高下属能力）相统一的决策单元。为了鼓励得到授权的作业长大胆行使权力，宝钢提倡车间主任对接受权力委让的作业长“授权不授责”。而鉴于作业长的成长周期通常需要6～7年，宝钢提出了在岗培养人才的政策——允许作业长出“决策的错误”，但不允许出“不执行决策的错误”，以使作业长能够解除心理负担，锻炼和提高管理能力，从而促进管理重心的真正下移。

希望上述资料对您有所帮助！

一、企业管理者应高度重视员工压力管理

当今社会，越来越沉重的工作压力正在让越来越多的人身心疲惫。工作中过度的压力使员工个人和所在企业都蒙受巨大的损失，企业管理者不得不日益加大关注工作情景中的员工压力及其管理问题的力度。

美国联邦政府的职业安全与健康机构(National lnstitute for Occupatioual Safety

and Health)最近的一项研究表明，美国超过半数的劳动力将工作压力看作是他们生活中的一个主要问题。这一数字比10年前增加了一倍多。在过去4年里，因为工作压力而请病假的员工增加了两倍。据研究机构美国职业压力协会(American lnstitute of Stress)估计，压力以及其所导致的疾病，如缺勤、体力衰竭、精神健康等问题，每年耗费美国企业界3000多亿美元，超过500家大公司税后利润的5倍。不仅美国情况如此，欧盟也正式将工作压力列为欧洲大陆面临的第二大职业健康问题。

联合国国际劳工组织发表的一份调查报告认为：“心理压抑将成为21世纪最严重的健康问题之一。”

而在我国，随着社会主义市场经济的建设，就业环境压力的加大，越来越多的企业员工感到沉重的职业压力。目前，虽然还没有专业机构对中国因工作压力而给企业带来的损失进行统计，但北京易普斯企业咨询服务中心的调查发现，有超过20％的员工声称“职业压力很大或极大”。业内人士初步估计，中国每年因职业压力给企业带来的损失，至少在上亿元人民币。现实中工作压力与员工的缺勤率、离职率、事故率、工作满意度等息息相关，而且对企业的影响是潜在的、长期的。

宝钢自2003年6月12日提出新一轮发展战略：跻身世界500强，成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力，倍受社会尊重，“一业特强，适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司，2003年、2004年连续两年成为世界500强以来，宝钢员工在岗位工作中时刻感受到了来自钢材市场的竞争压力和资本市场的利润压力，不断转化成了越来越大的岗位工作压力，这直接或间接地影响着员工的工作绩效。

因此，工作压力管理应成为我们宝钢各级管理者必须重视的一项内容，起码它不应被长期忽视。

二、科学认识压力是做好员工压力管理的前提

所谓压力，是指个体对某一没有足够能力应对的重要情景的情绪与生理紧张反应。压力所表现出的常见症状或信号有：

(1)生理方面：心悸和胸部疼痛、头痛、掌心冰冷或出汗、消化系统问题(如胃部不适、腹泻等)、恶心或呕吐、免疫力降低等；

(2)情绪方面：易怒、急躁、忧虑、紧张、冷漠、焦虑不安、崩溃等；

(3)行为方面：失眠、过度吸烟喝酒、拖延事情、迟到缺勤、停止娱乐、嗜吃或厌食、吃镇静药等；

(4)精神方面：注意力难集中，表达能力、记忆力、判断力下降，持续性地对自己及周围环境持消极态度，优柔寡断等。

现代生活的压力有很多种，在短时间内经历多种困难的事，会增加压力的程度。经济问题让人烦恼，同时又身患疾病或受到人身伤害，加上与亲人、朋友或邻居不和睦，这时，人的烦恼程度就会显著上升。

也就是说，工作、人际关系、生活中的重大事件以及每天的琐事都会带来问题。引起压力的一个普遍原因是企图立刻完成多种不同的角色要求。宝钢是一个年轻，充满希望的现代化钢铁联合企业，员工也是正当年富力强，是一群必须要承担过多角色的人，既要照顾老人、孩子、持家，还要谋求自己职业发展为宝钢壮大做贡献，容易使员工在各个方面都感到紧张。

形成压力的原因是多方面的，从形式上可分为工作压力源、生活压力源和社会压力源3种。

1、工作压力源。引起工作压力的因素主要有：

(1)工作特性，如工作超负荷、工作欠负荷、工作条件恶劣、时间压力等：

(2)员工在组织中的角色，如角色冲突、角色模糊、个人职责、无法参与决策等；

(3)职业生涯开发，如晋升迟缓、缺乏工作安全感、抱负受挫等；

(4)人际关系，与领导、同事、下属关系紧张，不善于授权等；

(5)工作与家庭的冲突；

(6)组织变革，如并购、重组、一体化、减员等使许多员工不得不重新考虑自己的事业发展、学习新技能、适应新角色、结识新同事等，这都将引起很大的心理压力。

2、生活压力源。美国著名精神病学家赫姆斯(Helmes)列出了43种生活危机事件，按对压力影响程度主要有：配偶死亡、离婚、夫妻分居、拘捕、家庭成员死亡、外伤或生病、结婚、解雇、复婚、退休等。可见，生活中的每一件事情都可能会成为生活压力源。

3、社会压力源。每位员工都是社会的一员，自然会感受到来自社会的压力。社会压力源诸如社会地位、经济实力、生活条件、财务问题、住房问题等等。

当然，压力也不是一无是处。压力能够刺激人的身体和头脑，产生一系列影响。一定的压力会使人感到精力充沛，并能保持较长一段时间。如果压力很好地保持在一定的可控制的水平，它将激励人在较长的时间里做出高质量的工作。

压力可以建立自信。经历压力并很好地驾驭压力能促使人发现自己的能力，从而能提高自我肯定的程度。当经历了类似的挑战，人就会对自己的能力更自信。经历了在压力下生活的一段时间以后，回想一下自己是如何处理好压力的，给自己一些激励。记住感受到的成就感，以后若有压力来临时，回忆一下以前的成就感，有助于保持高度的自信。

但是切勿让压力过度。压力是会积累的，一系列小的事件往往会造成压力明显增加。而且当压力积聚到一个很高的程度时，它变得难以应付并可能导致有害的压迫。因此，每个人都需要在抵抗压力之后得到放松休息。

一个人对压力的反应，主要取决于他的生活方式、社会背景和职业背景、年龄、文化、性别、教育和遗传因素等。一个人的精神状况和身体健康情况，也会对他所感觉到的压力大小产生影响。一般来讲，对压力有良好反应能力的人往往饮食良好，经常锻炼身体，有多种爱好和兴趣，能得到家庭强有力的支持并拥有良好的人际关系。

企业管理者应敏感地觉察、注意到自己及下属身上的种种压力信号，综合考察各方面压力源，若发现确实存在过度压力，则应及时采取压力管理、压力控制等措施以达到防微杜渐。尤其是分厂这一级，既贴近生产现场一线，直接接触现场作业人员，又能在职权范围内调动或协调一定的资源(人财物)进行管理，是有能力做好的。

在实施员工压力管理活动时，尤其要先弄清楚导致员工压力的起因即压力源。尽量识别压力的基本来源并很好地控制它们，以防止焦虑产生并转化为压迫。

2003年10月份我们分厂燃料作业区有一个员工突然提交辞职信，说自己感到工作压力大，岗位技能长进不了了，希望辞职准备去做门卫。分厂分析这个员工平常表现还不错，除了学习新技能方面差一点之外，工作还是很积极的，日常岗位工作是令人放心的，与同事关系还不错的。正常情况下不应该有此举动的，应该另有原因的。通过细致深入的周围同事调查与本人的谈心，了解到确切起因是夫妻关系失和，家庭经济大权被爱人把持，一时冲动认为工作赚钱多少无关紧要，倒不如当门卫来得轻松。分厂于是通过工会干部几次家访进行调解，解开了矛盾疙瘩，也使得这位员工向组织敞开了心怀，沟通无限，工作业绩也上了一个台阶。

三、企业管理者要全面把握压力管理内涵

过度、持续的压力会导致员工严重的身心疾病，而压力管理能预防压力对员工造成的这种毁灭性损害，有效地维护、保持企业的“第一资源”——人力资源。有效的员工压力管理有利于减轻员工过重的心理压力，保持适度的、最佳的压力，从而使员工提高工作效率，进而提高整个组织的绩效。企业管理者关注员工的压力问题，能充分体现宝钢以人为本的理念，有利于构建良好的企业文化，增强员工对企业的忠诚度。

而所谓压力管理，一般可分成三个方面：(1)是针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素；(2)是处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导；(3)改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。

对于企业而言，压力管理的核心就是减轻员工的压力和心理负担对其造成的不良影响。而企业管理者在熟知员工压力来自何方时要以管理的方式进行疏导，对于员工的内心压力源、意见等，要采取正确的态度来审视。

在国外，流行一种名为员工帮助计划(Employee Assistance Program，缩写为EAP)的服务，以帮助组织成员克服压力和心理方面的困难，其做法很值得我们学习与借鉴。EAP是由组织为其成员设置的一项系统的、长期的援助和福利计划。通过专业人员对组织的诊断、建议和对组织成员及其家属的专业指导、培训和咨询，帮助解决组织成员及其家属的心理和行为问题，以维护组织成员的心理健康，提高其工作绩效，并改善组织管理。到今天，EAP已经发展成一种综合性的服务，其内容广泛包括压力管理、职业心理健康、裁员心理危机、灾难性事件、职业生涯发展、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、饮食习惯、减肥等等方面，全面帮助员工解决个人问题。解决这些问题的核心目的在于使员工从纷繁复杂的个人问题中得到解脱，减轻员工的压力，维护其心理健康。研究表明，EAP的实施可以大幅度降低员工的医疗费用，减少由于健康原因造成的缺勤等。

当然，职业压力管理不是神奇的灵丹妙药，它并不能彻底消除员工的压力，更多的是起到缓解、抑制、分散压力的作用，使员工保持一种积极、乐观向上的工作心态，以此促进员工工作绩效更进一步。

四、企业管理者要灵活运用压力管理方法

说到疏减员工压力，不仅仅是调整工作计划、有效使用时间、改善工作环境和提供咖啡等。其实，这只是一些外部客观的因素。对于宝钢高素质的员工来讲，真正改变员工对压力的感觉要从他们的内心加以引导和调节，改变他们对于工作的看法，提高他们对工作的兴趣和积极性，增强他们对工作的承受力。作为宝钢的管理者，最好是通过一些软性的措施和方式来疏减下属的压力，协助下属度过暂时的困境。应充分关心、关注、调查、分析员工体会到的压方源及其类型，从组织层面上拟定并实施各种压力减轻计划，有效管理、减轻员工压力，针对性运用各种压力管理方法。

1、勤于观察下属是否有异常行为，然后采取适当措施

如果下属有较大的压力和不愉快的事情，往往会表现出异常神态或异常行为。因而做管理者的，可以不做事情，但眼睛要常常观察，多多watching everything，一发现有问题，要及时采取措施，比如进行心理辅导。不要认为是事关员工私事，可以高高挂起的。当我们员工的私事影响到工作时，作为管理者就得主动管一管。其实这样做，不仅为下属疏减了压力，下属反而会成长得更快的。

2、建立“无事不可谈”的良好沟通渠道，让下属的心声有倾诉对象

假如有员工说他再也不愿呆在某个作业区或班组，同时又表示他十分喜欢目前的岗位工作。可能是他觉得气氛非常压抑，演变为同事见面不打招呼，更不要说互相帮助了。如果任由这种状况下去，他不知会变成什么样子。如果管理者和员工有一个“无事不可谈”的良好沟通渠道，让其下属在友好的气氛下互相协作，这样的事情是完全可以解决的。长期缺乏沟通将会使得一支素质很高的团队处于半瓦解状态。因而做管理者的要想拥有一支出色的团队，务必建立良好的“沟通渠道”，了解他们的意见，让下属的心声有倾诉对象，疏减其工作压力，同时应尽量协助他们解决疑难。有时白天沟通不了的事情，晚上去茶楼、去咖啡屋，在一个自由、轻松的环境里更有利于沟通。

3、让每个下属都知道你对他们在工作上有何期许

在美国，如果下属干得很不错，老外管理者会轻轻地拍他的肩或背说，good guy,good boy,good

girl,nice man。他们这样讲是因为他们给下属一些期许，表示下属很重要。如果管理者死阴沉着脸，不愿去夸奖，对下属的成就不予肯定，就会给下属造成一定的压力。员工在工作中，因为没有管理者的期许，一直会承受一种压力。西方人都喜欢肯定一个人的贡献，这很好。人家有成就，我们就要肯定他。下属承受压力时，轻轻地拍拍他的肩，敲敲他的桌子，说一句鼓励的话，对他都是一个安慰。如果连这种事情都懒得去做，下属怎么能愉快地工作呢?这就是所谓的安慰和期许的重要性，让下属知道管理者对他在工作上有期许，他们的工作效率和工作绩效会提高很多的，压力也会自然疏减的。

4、只要情况许可，就多让下属参与你的决定

有些管理者有一个很悲哀的事情，喜欢把自己关在他独立的办公室里制造决定，不知道外面发生了什么事情。下属是他的耳目，是他的嘴巴，下面的人不讲话，他就聋了，瞎了，哑了，作出的决策也是聋的瞎的哑的。管理者要相信下属也是优秀的，他们在现场冲锋陷阵，看到的很多，他们面对第一现场知道的第一手信息很多，完全具有发言权，可为什么不让他们参与决定?做管理者的容易认为自己比较高明，经验比较丰富，其实有时不是这样，他往往不知道全面的实情，容易作出错误的决定。所以只要情况许可，就应让下属参与决定，让员工感到受重视，他们会工作得更卖力的。管理者应向员工提供组织有关信息，及时反馈绩效评估的结果，使员工知道组织里正在发生什么事情，他们的工作完成得如何等，从而增加其控制感，减轻由于不可控、不确定性带来的压力。

5、不要把下属累垮，但也不要让部门内出现闷得发慌的“闲人”

有些管理者看到下属经常主动加班，很欣慰地说，你看我的下属多么地努力。其实他错了，他们会疲劳的，最后都会厌倦，会产生过多的工作压力，甚至把下属累垮。天天逼他们加班，其实没什么意义。不要让下属把加班看成是家常便饭，你的下属如果常常加班，你要非常的心痛，你要自问是不是他的工作真的太多还是白天不努力工作。加班看起来很有向心力，其实错了，这是一个错误的文化，真正优秀的公司是不随便加班的，五点钟一到就统统下班。事实上，如果白天认真努力地工作，把该做的事情都做了，最重要最紧急的事情做了，是没有什么必要加班的。所以，管理者不要让下属常常加班，要合理安排工作内容，不要让有的人忙得厉害，有的人变成闷得发慌的“闲人”。

6、鼓励下属到办公室以外聚餐或是喝茶，呼吸新鲜空气

不要让下属总是一天到晚呆在办公室，天天在同样的工作环境里他们会压抑的，应该鼓励或带他们出去呼吸一下新鲜空气，看看外面天空的颜色。不要一天到晚在公司吃工作餐，偶尔聚个餐，组织周边区域自助游一次，放松放松，让大家有种新鲜感。开会时不要总是在办公室一呆就是几个小时，可以换个环境，解除下属的拘谨，发言会很积极，效果反而很好。比如我们分厂的发电作业区，五班三运转，分布在四台机组的生产区域，还分两个控制室，工作时间多靠电话联系，见面交流不太多，有点“黄牛角，水牛角，各管各”的味道。分厂就鼓励他们利用业余时间一起进行团队旅游，一开始效果不明显，不少人认为没有意思托辞不参加，但几次坚持下来，交流多了，话题接近了，氛围更加融洽了，逐渐演变成了一个惯例。

7、从企业文化氛围上鼓励并帮助员工提高心理保健能力，学会缓解压力、自我放松

企业管理者要创造条件向员工提供压力管理的信息、知识。可为员工订有关保持心理健康与卫生的期刊、杂志，让员工免费阅读。这也能体现企业对员工成长与健康的真正关心，使员工感受到关怀与尊重，从而也会成为一种有效的激励手段、激发员工提高绩效进而提高整个组织的绩效。

可开设宣传专栏，普及员工的心理健康知识，还可开设有关压力管理的课程或定期邀请专家作讲座、报告。尤其抓住长假前夕通过电子邮件进行健康资料散发，效果最好。可告知员工诸如压力的严重后果、代价(如疾病、工作中死亡、事故受伤、医疗花费、生产率下降而造成潜在收入损失等)：压力的早期预警信号(生理症状、情绪症状、行为症状、精神症状)；压力的自我调适方法(如健康食谱、有规律锻炼身体、学着放松和睡个好觉、发展个人兴趣爱好等)……让员工筑起“心理免疫”的堤坝，增强心理“抗震”能力。

积极鼓励员工养成良好的、健康的生活方式。通过健身、运动不仅保持员工的生理健康(这是心理健康的基础)，而且还可使员工的压力很大程度上得到释放和宣泄。比如讲，我们分厂积极鼓励员工加入电厂的各类健康工程协会，并专门为翻班人员联系锻炼场地，带动他们积极参与体育锻炼，抓住几个成效明显的典型，以点带面进行宣传，收效明显。

8、有针对性地开展员工培训

第一，可培训员工提高处理工作的技能(如撰写公文或报告、工作陈述、新技能等)，使之工作起来更得心应手，减少压力：第二，可进行员工时间管理培训(按各项任务的紧急性、重要性区分优先次序、计划好时间)，消除时间压力源：第三，可培训员工的沟通技巧等，消除人际关系压力源。

9、切实作好员工职业生涯设计工作

员工职业生涯设计可以帮助员工改善思维，抛弃不切实际的期望值太高的目标，而建立现实客观的SMART式的发展目标：S-specific(特定的、适合自己的)，M-measurble(可衡量的)，A-achievable(可实现的)，R-realistic(实际的)，T-time-based(基于时间的)。同时，管理者应与下属积极沟通，真正关心下属的生活，全方位了解下属在生活中遇到的困难并给予尽可能的安慰、帮助，减轻各种生活压力源给员工带来的种种不利影响和压力，并缩短与下属的心理距离。

10、适当借助科学方法、工具

比如做一些如压力测试等心理测试来辅助组织的目标管理、考核，利用工作分析，制定合理可行的工作标准，在实践中逐步调整工作量，使员工的能力与工作内容成正比，同时让大家明白并非所有的压力都是负向的。列举有些人在压力大的情况下职业生涯更上层楼的成功范例，激励员工克服困难。尤其是在一些欧美公司，人们通常是通过学习克服压力从而升迁到高层职位。但是当压力使你感到要崩溃时，这种压力便发生了质的变化，如一个人考大学前的奋斗使他感受到很大压力，当考完后一下子身心就放松下来了。对于我们每一个人来说，危机的爆发点是不同的。压力就像一根小提琴弦，没有压力，就不会产生音乐。但是如果弦绷得太紧，就会断掉。我们需要将压力控制在适当的水平——使压力的程度能够与员工的生活相协调。

主要内容如下：

一、战略成本管理思想

目标成本法模型

2.产品生命周期模型

3.价值链模型

4.产能与瓶颈问题

5.成本动因概念

二、成本术语与会计报告

1.理解成本术语

i.变动成本/固定成本

ii.直接成本/间接成本

iii.可控成本/不可控成本

iv.显性成本/隐性成本

v.承诺成本/酌量成本

vi.产品成本/期间成本

2.财务会计报告与管理会计报告

三、制造型的成本流

1.成本流的步骤

2.成本流的公式

3.成本流的分录

四、实际/正常/标准成本法

1.实际成本法

2.正常成本法

3.标准成本法

五、吸收/变动成本法

1.为什么采用变动成本法

2.吸收成本法和变动成本法的差异

3.用两种方法计算营业收益

六、联产品成本法

1.联产品的生产流程

2.基于市场价值的分摊法

i.分离点上的市场价值法

ii.固定毛利率法

iii.净可实现价值法

3.物理指标分摊法

七、分批/分步/经营成本法

1.分批成本法

i.分步成本法的步骤

ii.废品/返工/废料的处理

2.分步成本法

i.分批成本法的步骤

ii.先进先出法与加权平均法

3.经营成本法

八、作业成本法与作业管理

1.为什么使用作业成本法

2.作业成本法的步骤

增值与非增值作业

我发的是周正业的不知道是不是你想要的。

宝钢集团在20世纪90年代旳预算管理制度有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实行细则》。宝钢集团是我国较早开展预算管理的企业推行全面预算管理经历了三个阶段：第一阶段：1993年至1994年是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。第二阶段：1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。第三阶段：2000年以后进入战略目标引导下的预算管理阶段，宝钢的预算管理以企业的战略目标为起点，以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。

【集中一贯管理模式】就是一种对同一类业务，由一个管理部门从业务的发生到业务的结束的全流程管理的模式。集中一贯管理模式的实行，使企业大大精简了机构，减少了层次，减少了人员，减少了扯皮，减轻了基层的负担，使主生产线保持了高效运行，极大地提高了公司的总体效率。

集中一贯管理是宝钢从日本引进的管理模式，亚洲几个著名的钢铁企业如韩国浦项公司、台湾中钢公司基本都是按此模式管理的，是一种比较成功的高效管理模式。

实行集中一贯管理模式具有以下优点：

1、专业化分工，效率高；

2、责任清晰，漏洞少；

3、合理高效配置人力资源；

4、成本控制目标容易实现。

【集中一贯管理】是对同一类业务，由一个管理部门从业务的发生到业务的结束的全流程管理。适用于产品单一、生产过程自动化和连续化程度高、能够运用现代化信息技术进行集中控制的企业。

宝钢的能源管理坚持安全运行、稳定供应、合理利用的方针。根据查询相关公开信息显示，宝钢全称中国宝武钢铁集团有限公司，于2016年12月1日揭牌成立。成立以来实行的能源管理方针是坚持安全运行、稳定供应、合理利用。

狭义的生产运作系统，有时也称为制造系统，是指直接进行产品的生产加工或实现劳务的过程，其工作直接决定着产品或劳务产出的类型、数量、质量和生产运作费用。生产运作系统的构成要素是硬件要素和软件要素，性质是生产。