经销商如何做好终端销售

5个指标看经销商如何向终端要销量!

现在国内的好多企业都存在一种现象，他们每个月都会制定销售任务，每年也定销售任务，而最终的结果是月月完不成，年年完不成。这到底是什么原因呢?其实不管对企业还是经销商来说，你一定要熟悉自己所在的区域市场，掌控终端，这样才能向终端要销量，完成业绩目标。下面笔者根据多年的操作经验，与读者一起探讨经销商到底如何向终端要销量?

终端是指消费者决定购买的最后一个环节，是获利的最终实现。运作好终端可以引导消费，提升品牌形象，提高产品流速，为经销商争取更好更多的生产空间和资源。随着食品行业竞争加剧，终端是影响经销商区域市场销量的核心命脉，提高终端销量是提高区域市场销量的重中之重，经销商要想向终端要销量，必须要围绕“终端铺市率、终端生动化、终端客情维护、有效客户数、价格体系管控”五大指标来做调整。

提高终端铺货率：终端动销的核心环节

铺货是一种主动向零售终端推荐产品的行为，从而使产品的流通和销售速度大大加快。产品的铺货是终端工作中必不可少的一个环节，也是向终端要销量的关键，不管是对新产品还是老产品来讲都至关重要。当产品入市时，需要用铺货来创造与消费者见面的机会当产品逐渐进入成熟期时，需要用铺货进一步提升销量当产品进入衰退期时，要通过铺货提供终端见面率。

很多经销商经常有这种认识，产品已经做了5~6年了，渠道利润很透明了，尤其是新品推出后，老品就不需要铺货了。但我们看到康师傅、可口可乐的产品常年在打堆头，这就是大企业在持续增加曝光率，从而保持经久不衰的原因。

在淡季进入旺季时，需要用铺货抢占终端的库位在旺季进入淡季时，还需要通过铺货来保证在漫长的淡季里产品的陈列面。总而言之，铺货是为了缩短和消费者之间的物理距离，物理距离近了，心理距离才会近。经销商要记住，铺货一定要把合适的产品放在合适的终端，合适的促销政策给到合适的终端，要不然会导致产品的错位，渠道价格体系混乱，其产品寿命也会大大缩短，从而影响收益。

终端生动化建设：就是女人的穿着和化妆

什么是终端生动化?所谓生动化是指在终端售点，针对产品、广宣品、市场设备的陈列与管理所做的一切工作。终端生动化建设包括了产品与品牌两方面内容，我常把它比作女人的穿着和化妆。终端建设的直接和最终目的还是为了提高销量。

为什么要做生动化建设呢?其实，消费者购买产品的心理大多都是冲动性购买，根据(爱得买)法则，消费者购买一件产品通常是从注意该产品开始，到有兴趣，从而产生联想，并激发购买欲望，再到比较其他产品，最终确定购买。所以说在零售点做产品的生动化陈列是十分必要的。

零售点是消费者决定购买的最后一个环节，在最后一分钟内争夺每个顾客，是各品牌的必争之地，是展示品牌形象的窗口，是品牌价值最直观的体现。我必须保证在终端售点，你的产品是靓丽的，是让消费者物有所值的。经销商要时刻记住，做生动化建设对提高销量是很有必要的，让你的产品在终端是最佳的陈列位置，最大的陈列空间，最高的清洁度，你要做最优化的促销品布置，展示良好的品牌形象，营造出消费者强烈感官刺激和售卖环境，以及形成完全优于竞争品牌的压货式气氛，从而刺激消费者冲动性购买。

终端客情维护：用一张表握住客户的手

要做终端客情维护，经销商可以参照以下表格，按表来做统计，掌握客户信息的同时，也了解了客户需求，今后也方便长期保留。

提高有效客户数：“以点带线，以线带面”

说到经销商的有效客户数，我举一个真实的案例，来说明它的重要性。某地级市一位片区饮料经销商李经理经常说：“我们片区的终端网点铺市率也很高，业务员每天都在跑，可是销量还是上不去。”下图是李经理片区的终端网点单店销售数据表：

看到此图，你觉得影响李经理区域市场销量的.原因是什么呢?第一从图中数据来看。李经理的终端网点只有宽度，但缺乏深度，例如区域市场便利店的铺市率做得很好，但是只是网点多，而真正能创造销量的核心网点比较少。很多店的单产很低，一个月卖不了几箱。第二业务员跑网点是出工不出力，他们看似繁忙，实际上业务员的多数日常工作就是看每家有没有货，要不要货。工作只做到表面，并没有完全地负起责任实现渠道的真正畅通，从而导致终端铺货，铺而不管。

那么如何提高李经理区域市场的销量呢?解决终端“只存货、不走货”问题，也就是加强深度维护，强化客情和广宣生动化来实现网点动销，经销商要和终端店一起研究怎么快速把产品卖出去，想办法把终端的产品卖给消费者，终端没有货自然就要进货，这样才真正解决了终端店“只存货，不走货”的问题。

如根据区域市场“点”与“面”动态的策略组合，采用“以点带线，以线带面”策略。从月销量5件以下的终端店中选择50家，制定一个让这50家终端店月销量达到20件的机会，即攻克“50家终端的机会”。如果这50家店每月的销量能达到20件的话，就是1000件的销量，然后如法炮制，再到另外50家，就能达到100家，光这100家店每月销量就2000件，就这样继续下去，最终实现网点动销。

那么如何实施“攻克50家网点的计划呢?

第一是选择好终端网点。选择的标准首先是人流量大，适合销售自身产品且自身产品已经进入的。其次是竞争对手较好并且自己也进入的终端，这样的终端一方面证明自身产品在这里能卖，并且卖好了也将竞争对手予以打击。

第二集中力量进攻。在操作上要求人力、物力专门对这些终端网点进行聚集：人力方面安排最有能力的业务员专职负责这些网点使这些网点随时保持一个最大化的陈列面、最好的广宣布置、最优质的客情服务。这样做一方面可以减少对手的陈列，竞争对手的陈列越不显眼，自己的机会就越大，而通过最大化的广宣与陈列直接起到对消费者进行广告宣传的作用帮助这些终端网点卖产品，不但能帮助网点消化库存，带来进货量与加强客情关系，还会因为产品动销让终端老板产生信心，从而终端帮助你销售产品，直到走向良性循环。

价格体系管控：将合适的产品铺到合适的终端

价格体系是我们产品的生命，经销商切记终端售卖产品时，要严格控制终端的价格体系。

首先，合适的产品要铺到合适的终端，价格体系才不会混乱。2L的饮料要放在社区烟酒店、商超售卖，如放在学校门口售卖，只能让店老板降价促销。

第二，合适的促销力度给到合适的终端。促销活动时，有的零售店老板总是高估自己的销量水平，本身能卖10箱的货，却进了30箱，心想哪怕降价也要全部卖出去，结果货可能卖出去了，却导致整个渠道的价格混乱，终端店也无利可图。

第三，价格体系的管控。一个路口假设有三家店，三家店都售卖你的产品，三家店很可能为了互相竞争降价卖货，从而导致价格体系混乱。这时可以跟三家零售店老板沟通，约定只要将产品的价格保持一致，没有降价行为，到月底就会分别给每家店奖励，但只要有一家店出现降价行为，奖励就会取消，这样三家店就形成了互相监督制度，从而保持了价格体系正常。

经销商怎么做

经销商怎么做，现在很多做经销商的人都开始说生意越来越不好做了，经销商的运营模式都是需要我们去了解的，这样才能做大做强，那么下面就为大家分享经销商怎么做。

这经销商是站在上游厂家与下游客户之间，靠商品经销的中间差价赚钱，可是，这品牌，产品，市场投入，都是掌握在上游厂家手里，合同也是一年一年的签，厂家说收走就收走

也就是说，靠几个畅销的产品，或是 傍个大品牌，跟随几个大厂家，这都不靠谱，毕竟都是自己无法有效掌控的，没有主导权，最多只是跟随而已，而且必然是越跟越累，厂家越来越大，必然就会对经销商的要求越来越高。

那么下游呢？经销商在当地，这么多年以来也算积累了不少下游客户资源，在当地市场也算是有一定的影响力，可是，这下游渠道和客户是开放的，谁去做都可以，对经销商来说，并不存在专一性和封闭性

再说了，现在的下游客户也不是那么好伺候的，规模大的，或是出货量大的，也逐渐开始牛起来了，要费用的，压账期的，比比皆是，总而言之，经销商算是被上游厂家和下游客户挤在中间的，即便是这样，每年还有源源不断的新经销商挤进来，试图再分走一杯羹。

这个经销生意，若想做下去，就必须把这个问题搞明白，经销商所能把控的究竟有什么？究竟哪些因素能让经销商得以生存和发展下去？

首先，我们来明确一点，对于厂家来说，经销商存在的意义两个字就能概括-----“成本”，不是厂家不会做市场，而是放给经销商来做，成本更低而已，成本更低是缘由经销商的人财物资源和社会资源

比厂家做直营有这更低的市场投入成本，效率更高，风险更少，时间更短。对于下游客户来说，经销商存在的价值主要是服务和公司品牌，可以获得及时的需求响应和市场服务，良好的经销商公司品牌还可能确保合作中的安全性。

那么对于经销商自身来说，这生意做下去的话，靠的究竟是什么？

经销商的运营体系！

所谓经销商的运营体系，是一套整合系统，能有效整合厂家、产品、品牌、市场投入、自有业务团队、后台团队、经销商公司自有品牌，下游渠道与客户，储运，服务体系的运营体系，在有效整合的基础上，并能实施有效的资源调配和运行机制.

就像一个优秀的厨师，把一堆的主料，辅料，调料收拢在一起后，再运用烹饪工具和手法，不断的做出一道道美味佳肴。当然了，在这套体系中，所有厂家的品牌和产品最终将变成一种可被替换的工具型资源（就像厨师手里的食材，某个食材临时缺货时，总能及时找到替补的食材）

单个厂家已经无法动摇整体运行体系，即便部分厂家中断合作，经销商也能迅速启动后备替补，同时，良好的运行机制，也使得对下游客户有更高的满意度，从而在一定程度上建立差异化和竞争壁垒。

总而言之，经销商手头有什么外部的资源不在是最重要的，重要的'是知道怎么整合与运营，优秀厨师依赖的不是某一两种食材，而是自身所掌握的烹饪技术，当然，烹饪技术越高，往往越是能得到别人主动送来的优秀食材（别人做不好嘛），同时，高品质的菜肴又能有效的招来并稳定下来的食客。

作为一名厨师，要把精力放在自身的烹饪技术提升上，而不能依赖外部食材，作为经销商，也应该把精力集中在自身运营体系的打造上，不能简单依赖厂家，这有效的运营体系可以直接决定业绩的达成

市场活动的有效推进，运营成本和效率的可控，客户服务质量的不断提升，在经销商自身效益*化的同时，又使得上游厂家不敢轻易更换，下游客户的合作质量持续提升.

经销商需要做好定位调整

经销商从来都是一个比较特别的企业单位，他们通过销售来自不同公司的产品给分销商或者零售终端来实现自身的赢利。

这会让传统经销商形成一个固有的思路：渠道关系的最佳维护者，继而通过渠道关系掌控一部分渠道资源，并以此来实现分销的目的，使经销商赢利。显然，如果经销商仍然抱有这样的理念，可能就比较危险了。

因此，经销商需要做好定位调整，从过去经销商的中间商定位调整到渠道价值创造者定位。正是基于这样的定位调整，经销商对于上下游产业链上资源的导入，以及对于整个渠道资源的整合运营水平，都成为衡量经销商能力和经销商企业赢利能力的标准。

经销商要做具有品牌力的自主商业品牌

目前的经销商拥有自身品牌的占极少数，很多经销商虽然已经从个体过渡到有限公司，但由于传统经营理念的根深蒂固，也没有自身的品牌，目前很多经销商已经意识到了这个问题，经销商自主品牌构建及打造也被提上日程。

既然家乐福、沃尔玛、大润发、物美等零售终端多年前就能够创建具有强大品牌力的商业品牌，那么，为什么经销商就不能够创建自主的商业品牌呢？

如今，经销商做为专业营销执行机构的专业能力要求越来越强，很多经销商已经形成了自己独特的经销模式和经营思路，创建一个品牌，据此来承载经销商的专业技能似乎已经势在必行。

经销商需要创建营销管理模式

经销商不是低买高卖的赚取差价的商业单位，而是渠道价值的创造者，据此来实现经销商价值的最大化。因此，这就需要经销商创建属于自己的营销管理模式，为渠道上下游企业单位的对接提供良好的营销保障。

品牌成功的经销商都有着自己的独到营销管理模式，这个营销管理模式是经销商的“独门秘籍”，也是经销商获取利润的法宝。

俗话说“没有规矩，不成方圆”，对于经销商而言营销管理模式的确定，意味着经销商渠道建设、产品品项组合搭建、营销系统结构、组织运作流程等等方面的确定，这是一个取舍的过程，也是经销商在面对众多产品进行选择与否的一个参考标准，如果缺少这样一个营销管理模式，经销商就很容易在面对众多的诱惑时不知道如何取舍。

经销商变掌控为服务的理念转变

作为一个企业之所以需要经销商，其目的是借助经销商等网络渠道实现快速的分销。一个强势的经销商可以在短时间内让自己的产品铺到自己所辖的任何一个渠道中，完成与消费者见面的目的，实现销售的可能性。而作为一个经销商要成就自己的强大，就必须要具备对渠道成员的终端掌控能力。

因为对于经销商这个群体来讲，若论资金实力、人员队伍还是其他和企业相比都很难占据优势，而若论天时、地利、人和无疑是经销商占据更多的优势。

这也是经销商容易打造自己核心能力的地方，需要经销商在渠道建设上让自己的成员既有利润可赚，又没有后顾之忧。这样，经销商才有和优秀企业长久合作、强大自己的资本。

现代企业对于经销商的要求是由资源掌控理念向服务理念的转变，因为掌控资源不能创造价值，而服务可以创造附加价值。现代经销商相对于传统经销商来说，其明显的区别标签是定位、品牌、服务等。上游企业已经基本上完成了由粗放式经营进入到精准化运营的转型。

这时，企业在寻找经销商时也提出了更加严格的标准：具有明确的定位；是一个强势的品牌专业营销执行机构；能够提供强大的渠道服务能力。这三点成为非常重要的选择经销商的标准。

经销商如何做好终端

1、提高下游铺市率

对于快消品而言，要想实现终端动销，提高下游货率、获得更广泛的铺市面积很关键。因为只有让产品深入渗透到各个渠道终端，推送到消费者看得见、摸得到的地方，才有可能让客户发生购买行为，同时，只有让产品随处可见，才会加深客户印象，制造购买便利。

提高下游铺市率要做到以下几点。

第一，速度要快：经销商一旦选定产品必须快速启动铺货。

第二，除了严格把控铺市时间外，经销商铺新品还要注意集中人力、物力、运力，进行合理分配和调动。

最后，铺货时产品的促销活动及广告等宣传动作也要同时到位。值得注意的是，经销商一定不要只关注这个值，并不是推广新产品铺市率越高越好，否则一旦发生新品滞销则会容易牵制经销商资金、渠道、人员等资源，因此经销商铺货要具有时间性、集约性、多维性，才能快速实现产品销售，从量变转为真正的质变。

2、做好终端促销活动

促销活动是吸引消费者的不二之选，消费者除了容易受到终端购物环境以及终端营销人员的积极主动推荐影响之外，还很容易受到促销的影响，大家都希望购物时能获得优惠，俗称“捡到便宜”，促销恰恰能满足消费者这种心理。因此经销商要抓住合适的时机，适时地做一些针对性的促销活动，这对终端动销有很大的推动作用。

而在做促销时，有以下几点需要注意。

第一，不是为了促销而促销，促销的目的是扩大销量，传播品牌，提升商品美誉度，为二次销售打基础；

第二，促销活动一定要有吸引力，比如一个有噱头的主题，内容要有互动性、有娱乐性等等；

第三，一定要满足消费者获利的心理，让消费者感到“占到了便宜”，这样才能让他们持续消费。

3、商品合理搭配

在终端铺货时，一定要注重商品搭配，这种搭配一方面是企业通过商品组合来实现利润，另一方面是陈列搭配。按照品类分区域陈列，一定要方便消费者，在销售点商品摆放的位置要方便消费者购买，让消费者拿的到、拿的顺手，有的商品还可以挨着一些当季爆款。

4、做好价格法则

价格策略很重要，一定要有梯度，铺货商品除了包装形式不能单一，价格也要高低错落以适合不同消费人群，高端的精致包装产品往往走量很少，但是也要有，一是可以提升形象，二是可以带动低端销量，这就是行业中所说的“指高打低”。

经销商如何运作市场

1．主导产品突出：厂家无论有多少个产品，能够适应经销商所处县级市场的品种可能就那么一到两个。

2．突破产品明确：一旦主导产品选定后，就要考虑突破产品。

3．选准目标竞争对手“下打上压”，主导产品和突破产品在定价上“一高一低”：主导产品高出现有竞品价格，有一定空间让利促销，以此压制对手。突破产品在定价上基本保持和竞品持平或者略高出5—10％就可以，以便直接在价格上和对手进行搏杀。

4．让主导产品和突破产品互相配合，对竞争对手销售好销量大的店进行逐个击破。突破产品价格低，容易走量，能满足终端老板需要，因此可先让突破产品混个脸熟，然后借势让主导产品赚钱树形象。这样前后夹击，逼迫对手让利，牵着对手的鼻子走，最终将对手赶出去。

当然，任何要领不是万全之策，经销商在具体操作中还需注意的是：要始终保持突破产品与竞品在价格上的一致性。低价是一种竞争战术，在与对手展开终端争夺战的时候，千万不能全面降低产品价格。

二、

对终端网点进行分类管理，分重点和一般，以点带面，让优秀的带动落后的，提高销售积极性。

三、深化服务管理。对经销商反应的问题及时解决和帮助，树立企业的形象，增加经销售商的品牌意识。

四、利用企业宣传车优势，对终端网点进行宣传，讲解企业优势和发展前景。树立自信心利于今后市场推广，为提升销售量做好铺垫工作。

总之，把维护终端市场放在一个重要的位置来关注，树立经销商对品牌的认识度和忠诚度，相信市场一定会得到一个很好的提升，稳步来提高市场销售量。

2、经销商在售后服务中的困难，理应得到企业的援助，这不仅是企业与经销商的合作关系，也是品牌战略不可缺少的一部分，厂商做好服务是非常重要的，且要做到全方位的服务，达到消费者的满意度最高。

一、

要抓好视觉营销，靠终端形象提升销量

二、要提升销售技巧，靠专业技能提升销售

三、要制定促销策略，靠促销活动提升销售