管理会计在我国企业中的应用实例有哪些

管理会计以专业的会计方法对各类经济信息进行收集、分类、计算、整合汇总、分析报告出来，并且利用所得数据对过去进行分析，掌控现在和筹划企业未来发展前景。下文是我为大家搜集整理的关于管理会计论文参考范文的内容，欢迎大家阅读参考!

浅谈加强全面预算管理推进企业管理会计体系构建

2015年12月29日，财政部发布了《管理会计基本指引(征求意见稿)》，将管理会计由普遍规律上升到标准。《基本指引》是财政部继2014年10月发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》之后，发布的又一管理会计纲领指导性文件。它的发布标志着，管理会计将在越来越多的企事业单位中摆脱“纸上谈兵”的尴尬局面，真正落地实操，推进管理会计体系的构建成为企业的重要任务。

一、全面预算管理推进管理会计体系构建发挥重要作用

作为管理会计的组成部分之一，全面预算管理是连接管理会计体系各个板块的桥梁，管理会计的目标需要依托预算管理和控制来实现。预算管理具备的综合性、引导性、前瞻性等特质正是管理会计所具有的。这些特质使得全面预算管理将其他管理会计的(如战略管理、成本管理、存货管理、绩效评价等)融合联系在一起，将管理会计的各个方面融会贯通，其作用是其他管理会计工具难以替代的。

(一)与EVA结合突出价值导向

EVA作为一种评价企业价值创造能力的指标，其最具特点和最重要的方面就是将考虑资本成本纳入考虑范畴，将全面预算管理与EVA结合运用，把资本成本纳入预算控制过程，树立成本意识，强化价值创造理念，促进全面预算管理发展。同时，将资本成本与成本费用预算融合，把生产过程中的资源消耗和占用情况纳入考虑范畴，突出强调了企业价值的重要性，全面预算管理与EVA的结合使得决策的合理性大大增加。

(二)与BSC结合促进战略落地

全面预算管理本质是对企业资源的整合配置，现行预算大多只考虑财务指标，在人力资源、信息技术、企业文化等非财务资源的配置方面考虑不足。平衡计分卡是衡量企业业绩和战略实施的管理工具，BSC与全面预算管理的整合可以预防预算与战略脱节，摆脱短视现象，更加重视企业的长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展相适应，强化预算管理的实施效果。BSC也可以弥补全面预算管理非财务指标重视不足的弊端，通过四个维度的规划实行，使预算从制定到实施都不单单是财务部门的职责，而是需要企业所有部门从上到下的通力配合。

(三)结合目标成本管理强化过程控制

作为一种有效的成本管理方法，目标成本法的使用范围变得愈发广泛。将全面预算管理与目标成本法系统结合，设立责任中心，管理责任明确到各中心，充分调动起生产经营的积极主动性，建立与各责任中心对应的核算体系，精确核算经营成果，合理评价经营业绩。

二、全面预算管理在企业构建管理会计体系中的应用

自2014年末《指导意见》发布以来，一些大型企业已经逐步引进管理会计体系。例如，宝钢集团构建“四位一体”的管理会计框架、推进成本领先战略落地京东集团基于价值链进行全方位成本管理中航工业集团进行EVA管理实践、构建全面成本管控体系等。这些企业集团在构建管理会计体系的探索和实践中大多以全面预算管理作为管理会计体系的重要组成部分，把加强全面预算管理作为推进管理会计体系建设的出发点。

以中航工业为例，中航工业通过全面预算管理这一管理手段对企业各项经济活动进行控制，对预算执行过程中产生的偏差进行分析，根据分析结果及时采取措施进行调整和改进，确保科研生产经营活动合理有序进行。目前，全面预算管理在中航工业的应用成果已经较为显著，初步实现了以预算为基准，人人事事看预算的良好氛围。在管理会计体系的建设过程中充分发挥全面预算管理的战略导向作用、合理有效地利用企业资源，严格按预算进行成本费用控制，对执行过程中的偏差做好成本费用预算分析，有效降低了成本费用。同时，在绩效考核方面，将预算执行过程及结果作为各部门绩效考核依据，保证了预算执行的质量。

以预算为起点，以全面预算管理为抓手，中航工业财务工作转型顺利进行，逐渐形成了以全面预算管理为主导的财务管理模式，成本费用得到了很好的控制，提升了公司的质量效益。中航工业的成功实践离不开管理者对全面预算管理准确的定位，以及与其他管理会计工具的系统整合。然而，在预算的实际编制和执行中有时仍会出现预算管理僵化、灵活调整不足或预算编制松弛，出现“超预算”或“预算外”的情况。下文结合中航工业在应用中值得借鉴的地方和不足之处提出几点建议。

三、加强全面预算管理的几点建议

全面预算管理的实行对成功构建管理会计体系具有重要意义。结合中航工业构建管理会计体系的应用实践，本着加强全面预算管理应用效果的原则，提出以下建议：

(一)明确定位，促进全面预算管理推行

从本质上来说，全面预算管理是企业围绕预算的制定和执行展开的，是涉及全方位、全过程、全员参与的管理系统，综合性地囊括了经营活动、投资活动、筹资活动在内的所有活动以预算为主线对企业各种经营活动各个环节进行事前控制、事中控制和事后控制企业各级管理者和各个层次员工全员参与。全面预算管理作为管理控制工具，在企业管理中发挥着重要作用，可以从以下三方面进行功能定位：

第一，促进战略落地的抓手。企业战略是为了实现企业的长远发展而做出的总体筹划和整体部署。战略的落实和推进需要层层分解传递到每个部门、每个员工。全面预算管理是落实战略的有效工具。将原本抽象、难操作的长期战略规划转化为短期的目标，并统筹分配给各个部门的每个员工，使得企业目标具体化、部门目标明确化、个人目标更具操作性，从而保障战略目标能够真正指导企业的生产经营活动。 第二，配置企业资源的有效工具。企业的资源是有限的，因此，能够站在战略的高度有效地整合各种资源，协调整体与部门之间、各利益主体之间的目标冲突就显得十分必要。全面预算管理可以把企业各方面的工作纳入统一计划之中，紧紧围绕战略目标对资源进行统筹分配，实现资源的优化配置，提高管理效率。

第三，业绩评价的主要依据。企业在经营期末需要对各级管理者和基层员工进行全面、综合的业绩评价，并以此与薪酬激励相挂钩，实现对全体成员的激励和制约。业绩评价需要一个清晰、具体的衡量标准，包含财务指标和非财务指标。而预算恰好可以作为财务业绩评价指标体系的主要部分，为财务业绩评价提供客观依据和基本尺度。

(二)系统整合，确保全面预算管理正确实施

如前文所述，全面预算管理作为管理控制链条中的重要一环，在管理会计工具的整合方面具有不可忽视的重要作用。除了上文中提到的与EVA、BSC、目标成本管理的整合，在管理会计体系构建中，更应以系统整合为主线，促进全面预算管理与其他管理工具进行系统整合，实现整个管控链条的集成化、系统化。

首先，在预算编制阶段要坚持以下几点：一是充分发挥战略目标的引导作用，确保预算目标良好体现企业战略和经营计划。二是树立业务导向，结合前端业务实际制定预算，加强财务预算与业务活动的关联性，打破部门壁垒，真正实现业财融合。三是企业应根据预算内容、特征等的不同，灵活选用如零基预算法、滚动预算法、作业成本法多种方法。

其次，在预算执行控制阶段应注意将预算控制和其他管理控制工具进行整合。例如，预算控制可以与授权审批控制结合在一起，通过事先制定权限指引的方式对预算内、超预算、预算外等事项的审批流程做出明确规定，避免预算执行随意的现象出现，提升预算执行的刚性与严肃性。预算控制也应与其他风险管理工具进行整合。预算在执行过程中难免出现偏差，因此需要借助风险管理工具对预算执行中可能出现的风险进行监控和防范，按照预算偏离度设置预警风险等级，合理确定预警范围，通过实际结果与预警指标的对比，对预算偏差进行严密监控。

最后，预算考核阶段要促进全面预算与绩效考核的整合，实现整个管控链条的一体化和系统化。通过实施全面预算管理，在预算制定阶段对战略目标进行进一步分解与细化，对绩效评价指标和标准进行指定，绩效考核作为企业战略实施结果的分析与考评，是对预算执行情况的考量。

(三)刚柔并济，保障全面预算管理运行

由于预算的不确定性，企业在预算管理的实际应用中常常会陷入两难困境：其一是全面预算管理执行过程过于严苛和预算执行僵化，导致企业创新活动和应变能力受到阻碍其二是预算编制松弛，执行控制力权威性不足，“超预算”“预算外”的现象时有发生，预算制度形同虚设。为了更加合理有效地运用全面预算管理，提高企业效益，兼顾预算的严肃性和灵活性，尽量避免预算僵化和超预算的现象发生。企业在全面预算管理的实施过程中应做到灵活调整，刚柔相济。

在预算编制阶段要防止预算编制松弛，避免执行部门出于风险规避动因，刻意制定较为宽松的预算标准来减少超预算现象发生。由于预算本身是一种预测，不可能做到完全的准确，所以在编制阶段也要考虑其灵活性在执行和考核阶段要按预算标准进行控制，严防“超预算”和“预算外”情形，增强预算的控制力。另外，还要从“柔性”角度出发考虑，因为客观环境是随时变化的，预算在执行中不再切合的情况也完全有可能出现，这时就要根据实际灵活调整。

四、结语

管理会计和预算管理对企业而言作用甚大，企业应当以预算管理为牵引，将预算管理贯穿企业生产经营过程的始终，深入推进建设管理会计体系，运用全面预算管理等管理会计的科学工具，协调管控生产经营活动全过程。

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主要内容如下：

一、战略成本管理思想

目标成本法模型

2.产品生命周期模型

3.价值链模型

4.产能与瓶颈问题

5.成本动因概念

二、成本术语与会计报告

1.理解成本术语

i.变动成本/固定成本

ii.直接成本/间接成本

iii.可控成本/不可控成本

iv.显性成本/隐性成本

v.承诺成本/酌量成本

vi.产品成本/期间成本

2.财务会计报告与管理会计报告

三、制造型的成本流

1.成本流的步骤

2.成本流的公式

3.成本流的分录

四、实际/正常/标准成本法

1.实际成本法

2.正常成本法

3.标准成本法

五、吸收/变动成本法

1.为什么采用变动成本法

2.吸收成本法和变动成本法的差异

3.用两种方法计算营业收益

六、联产品成本法

1.联产品的生产流程

2.基于市场价值的分摊法

i.分离点上的市场价值法

ii.固定毛利率法

iii.净可实现价值法

3.物理指标分摊法

七、分批/分步/经营成本法

1.分批成本法

i.分步成本法的步骤

ii.废品/返工/废料的处理

2.分步成本法

i.分批成本法的步骤

ii.先进先出法与加权平均法

3.经营成本法

八、作业成本法与作业管理

1.为什么使用作业成本法

2.作业成本法的步骤

增值与非增值作业

我发的是周正业的不知道是不是你想要的。

“没有财务核算，管理会计就是建立在沙漠之上而没有管理会计，财务核算的作用就得不到充分发挥。”宝钢金属有限公司副总经理、财务总监范松林这样形容两者之间的关系。

企业“跨栏”的跳板

刘翔在男子110米跨栏比赛中取胜，凭借的既非绝对速度，也非爆发力。绝对速度和爆发力之间的平衡，才是他的优势所在。企业管理与跨栏比赛有相似之处。

企业每上一个台阶都是“跨”一个“栏”，而其中的每一步都需要管理上的平衡作为跳板。

其中，管理会计与财务核算之间的平衡是企业管理的重要方面。

对此，中航工业成都飞机工业有限责任公司副总经理常金平总结说：“高质量的财务核算为管理会计提供更可靠的数据支撑，管理会计工具的深入应用进一步提高了财务核算的质量和水平。

可见，两者之间相辅相成，互相促进。同时，两者又是完全不同的领域。财务会计服务于企业外部利益相关者，被业内称为“外部会计”，而管理会计服务于企业管理者，使之做出更好的决策，被业内称为“内部会计”。

而两者最重要的区别在于，管理会计可以突破财务核算的条条框框，而财务核算工作应该依据既定的会计准则。范松林说自己就尝到了其中的“甜头”，他举了宝钢金属公司推进价值管理和标准成本管理的两个例子。

在范松林眼里，价值管理的基本理念和方法是将所有业务活动“价值量化”。他说：“我们在三家试点单位取得成功的基础上，又在宝钢金属总部职能部门与所有下属子公司全面推进价值管理，年创造价值超千万元。”另外，标准成本管理使宝钢金属的成本核算和控制变得简单明了，同时有利于管理者做出更优的决策。据范松林介绍，成本中心划定为一、二、三级，三级成本明细到车间、作业区这一级，可以揭示出三级成本中心的标准成本差异，打破了车间之间吃“大锅饭”的现象，是谁的责任只要看标准成本的差异就区分清楚了。

然而，这些项目的推进都离不开财务核算作为基础。“价值管理和标准成本管理的推进需要不断纠偏，逐步完善，至少需要一两年的试运行时间，因为其推进过程中需要大量数据，其中大多来源于会计核算。”范松林说。

“蹲点”业务助力财务转型

管理会计与财务核算之间的平衡，首先要做好“人力平衡”。

常金平强调，管理会计的推进需要全员参与。管理会计的实践者、参与者和应用者不仅仅是财务人员，还包括企业的其他相关利益者。“全员参与可以靠机制促进，有效的个人和集体考评机制将个人诉求、集体诉求与企业诉求联系在一起，可以有效地调动全员积极性。”常金平说。

在人员素质要求上，财务会计工作需要基础知识比较扎实、操作能力强、工作细致的专门人才来承担。然而，管理会计工作要求从事这项工作的人员必须具备较宽的知识面和果断的应变能力，具有较强的分析问题、解决问题的能力。也就是说，管理会计的推进提高了对财务人员的要求，要求他们从会计核算向业务、战略跨一步，甚至向决策、参谋跨一步。但是，范松林提醒，财务人员不要忘了自己“吃饭的本领”，即财务核算。

“对管理会计的强调，绝不是对财务核算的弱化，而是两者之间的平衡。”范松林说，让专业的人做专业的事，是取得平衡的关键。比如，在财务核算方面，可以让资深的财务核算专家去做，按会计准则设计好会计信息系统，事先设置好科目、规则，自动生成总账、报表。在管理会计推进方面，企业可以安排有管理会计理论或实践基础的、曾接触过或从事过业务的人员去推进，同时要加强财务人员对业务的培训和学习，比如让他们在业务部门“蹲点”一段时间。

范松林就有过这方面的经历。他说：“刚进入公司时，为了推进标准成本制度，我在冷轧厂横切机组、钢管热轧机组"蹲点"半年，与工人师傅、工程师一起制定标准成本制度，了解现场，解释差异，分析原因，并逐步提出改进措施。”其实，这样的工作经历也奠定了他后来顺利推进标准成本管理、价值管理等方面工作的基础。

这些要求都不谋而合地指向一个中心，即财务人员转型。

传统的财务人员必须转型，他们需要从记分员向操作员、顾问甚至价值整合者迈进。可以预见，这样一来，财务部门和财务人员在企业的作用也将大大提高。

CMA具备在经济环境快速变化的大背景之下，为企业提供推动企业整体绩效的战略决策支持作用，非常符合企业对会计人才的实际需求，也因此得到全球众多企业和组织的深度认可与信赖。在中国兵器装备集团、中国电信、中国石化、宝钢等众多大型央企都组织进行过CMA认证课程培训。CMA项目在中国推广伊始，即受到国家外专局、国资委等政府机构的支持和各类中央企业的关注，国资委已连续三年要求央企带头举办CMA认证培训工作，财政部也已将管理会计列入今后会计改革与发展的重点方向，并将加强管理会计制度建设，加快管理会计人才培养。

首先，CMA可以为你带来让人羡慕的高薪酬，作为全球年薪最高的三大认证之一，CMA在中国的平均薪酬比非持证者高出67%，在30-39年龄段总薪酬高达30.3万元，而CMA持有者的全球平均薪酬高达15.5万美元

其次，CMA终身跟进职业领域的最新知识，CMA注重为企业提供决策支持，CMA课程的内容所包含的知识范围能反映管理会计人员和财务管理人员在现今商业环境所需要的能力。CMA课程及考试内容几乎涵盖所有MBA课程，因此被比喻为Mini-MBA。这些课程包含了管理会计、财务计划、预算及财务预测、业绩考评、商业分析、战略管理、风险管控等涉及企业运营各方面的内容

第三，CMA可以让你在未来30年内保持绝对领先的职业竞争优势。目前中国1200万财务人士，95%都为财务会计，而管理会计的缺口高达300万之多。立信CMA提醒，作为目前唯一被中国政府官方引入的全球财管认证，目前国内CMA持有者不超过7000人，正是计划考取CMA资质的最佳时期。

中央财经大学会计学副院长刘俊勇教授曾断言：“未来十年内，会计行业的人才结构将发生巨大的转变。中低级财务会计人员将被管理会计师等高端财会人才取代，初步预计有2/3的普通财务会计将被迫面临失业或转行。”所以管理会计应势而生，也就是说，财务人员的原先知识储备和思维方式都需要升级了。即使您已经手握CPA，也是时候升级您的知识结构了，需要升级到管理会计的层级。

美国注册管理会计师，英文简称CMA，是IMA协会旗下的注册管理会计认证，备受众多财务人认可的管理会计证书。CMA考试资料包

关于CMA含金量，具体表现在以下几个方面：

一、高层敲门砖

CMA人才需求极大，不仅受到央企、国企、500强企业的追捧，而且所从事的岗位都是比较高大上的。在很多大型企业和单位，CMA证书是财务经理、财务总监等高层岗位所必备的证书之一，如果你拥有CMA证书，那你就会有很大的升职加薪的机会！同时，CMA证书还是CEO、CFO职位强有力的“敲门砖”。

二、政府支持

自2016年国家公布了会计改革与发展“十三五“”规划纲要开始，管理会计被列入了财会行业急需紧缺人才中。我国2000万会计从业人员，80%的财务人都在从事着财务会计工作，管理会计的缺口达到了300万。未来我国到2020年，将要培养3万名精于理财、善于管理、决策的管理会计人才。

而CMA便为想要成为管理会计人才的财务人提供了一个很好的方式。通过对于CMA证书的学习，财务人可以掌握全面的管理会计知识体系，从中获得管理会计的职能。改变财务人以往的财务会计思维模式，更加具备战略的眼光，养成从业务看财务，从财务看业务的思维模式。管理会计是通过财务分析、财务管理、财务决策等方式为企业提供战略支持和依据，而管理会计的职能是无法被人工智能取代的。

CMA含金量是比较高的，值得一考，理由如下：

1、CMA的含金量

CMA认证是由成立于1919年的美国管理会计师协会IMA所建立的专业认证制度，是目前全球针对管理会计及财务管理领域的最权威认证。

CMA自1972年在全球推广以来，以其全面系统的知识体系和实用性，迅速成为了全球财务管理者的职业典范的象征，被全球180多个国家所推崇，被业内人士称为全球财会领域的Mini-MBA。

世界500强企业已经把CMA认证作为衡量专业财务管理者职业水准和职业道德的最佳标准，CMA证书已成为CEO、CFO的强有力敲门砖。

2、CMA是会计行业的趋势

CMA作为全球管理会计第一认证，2009年被国资委、财政部和国家外国专家局联合引进中国并合力推广。截止到2013年，IMA中国会员人数已经达到8000余人，CMA持证者已经突破2000人，CMA无论是报考人数还是会员人数在中国短短几年时间呈井喷式发展，其职业发展前景也被业界看好。

IMA全球董事会董事，ICMA董事会主席RickThompson说：“管理会计在美国已有四十年历史。如今美国公司管理会计职位远多于普通财务会计，职能也要大于普通财务会计。

CMA专注于管理会计的培养，优势在于管理会计CMA是会计行业的趋势，它代表着会计发展的方向，不论你选择财务会计、审计、税务、成本、预算、资金或是其它会计模块，随着职业发展，都必将走入管理会计领域。”

3、政府、学术界及各大企业均认可CMA

CMA具备在经济环境快速变化的大背景之下，为企业提供推动企业整体绩效的战略决策支持作用，非常符合企业对会计人才的实际需求，也因此得到全球众多企业和组织的深度认可与信赖。在中国兵器装备集团、中国电信、中国石化、宝钢等众多大型央企都组织进行过CMA认证课程培训。

管理会计的根基在于数据

管理会计是在管理过程中对价值进行计量的会计。随着电子商务、移动互联网、物联网等智能模式的风起云涌，宏观组织与微观组织可利用的数据呈现爆炸式的增长。组织内部数据信息大量存在，类型多、海量化而价值密度低是典型特征，碎片化、组织层次带来的隔阂是典型问题，这些阻碍了组织对于数据价值性的获取，数据也无法还原业务的完整性。

管理会计是对过去数据分析、现在数据重构、未来数据预测的过程。数据的价值性是管理会计的*5挑战。我们可以通过对历史大数据的筛选、整理，通过多维度分析、数据挖掘分析、决策建模分析等手段满足组织前瞻性的要求。信息系统就像老中医的一双慧眼，“望”———数据的收集与清洗、“闻”———数据的存储与管理、“问”———数据的分析与解读、“切”———还原与显化，管理会计则在此基础上应用结果，以看清数据烟雾背后的意义，即透过现象看清本质。

怎么为管理活动提供服务

不同的管理工具回答不同的管理问题。在实践工作中运用的模式各不一致，或有目标的选择工具综合运用，如中航工业实践的“全面预算+EVA管理+全寿命周期目标成本法+项目总会计师系统建设”、中国联通河北公司实践的“财务共享中心+激发基层单元活力+内部电子商城”或针对某一特定战略目标运用，如中国电网许继集团实践“基于战略执行的全员绩效管理体系”、京东集团实践的“基于价值链的全方位成本管理”等或以管理工具推动管理哲学践行的运用，如宝钢金属实践的“阿米巴价值创造”等。

受制于组织历史、经营模式等因素，管理工具在各组织的运用并无普适性，以己为本显得尤其重要，与组织的组织架构、治理文化、业务链特性等相匹配是成功的基础。总而言之，管理工具只回答一个问题：怎么为管理活动提供服务。

管理会计的中国特色

从20世纪初的成本核算和管理开始到20世纪90年代的平衡计分卡和绩效管理理论，管理会计理论因管理会计实践的需要而不断发展。如今的中国，经济处于发展的新常态期，在复杂多变的外部环境下，组织对于内部管理要求越来越高，很多管理问题产生在中国特定的社会实践条件下，这给管理会计提供了更加广阔的用武之地。但管理会计理论终究是舶来品，在中国土地上生根、发芽、成长都需要中国文化的土壤。

我们应从中国传统的“系统观”协调看待管理会计实践的平台、机制和体制问题，解决实践的根基、分权与分利的问题，追求整体组织的协调性和*3效应。头疼医头、脚疼医脚是管理会计实践的大忌。

管理会计意味着“打破”

当战略视野、资源配置、决策控制和绩效管理作为重要的管理会计活动进行资源的配置，管理活动与财务活动之间关系的整合就意味着打破，这需要财务打破原有的财务视角来看待业务管理问题，还原价值真正产生的过程，看清谁在组织价值链上创造价值。

无论是自上而下的价值和绩效指标到业务活动的追根溯源，还是自下而上的业务数据到价值和绩效指标的推送，不同的逻辑思路都代表着打破旧观念和惯性思维方式，重新理顺和勾稽管理会计对于管理活动的描述。

与财务会计的“姐妹关系”

随着财务共享服务中心的推广普及，会计核算已经变成会计车间的产品，从事会计核算相关工作的财务人员成为流水线上的一分子。财务工作的重心向管理会计方向发展，但财务会计并不能与管理会计人为地割裂。财务会计是结果，管理会计是结果前端的过程，两者不可分离，是财务产业链的前端与后端，轻视谁或重视谁对于发挥财务产业链的价值性都不可取。

管理会计以组织战略为基础，以价值创造为导向，要明确所需要解决的问题和服务的目标，在问题和目标双重驱动下，参与者在机制的保障下通过管理工具实现既定的应用效果。管理会计就是在这样的框架体系下逐步取得实践的真知。