哪位高手了解宝钢的分层管理模式不？
钢的分层管理模式
受新日铁实行机构精干化和强化基层的管理模式的启发，宝钢在投产以来就抛弃我国钢铁业长期实行的“权力集中、业务分散”的“分级管理”模式，率先实行生产、计划、设备、物资采购、产品销售都集中到总部的“纵向集中管理”，以及由总部职能部处从头管到尾、服务到现场的“横向一条龙”管理，并在基层推行了“管理重心下移”的作业长制，使仅相当于工段长级别的作业区管理者，成为了能发挥“半个厂长＋半个工程师”作用的一线指挥官。
纵向集中管理
国内多数钢铁企业实行两级（及两级以上）的生产管理体制——总厂只管年、季、月计划，周计划和作业计划由各二级厂来安排。与之相比，宝钢则绕过了二级厂这一中转环节，从接到定单开始，由总部生产部负责“从原料进厂到产品出厂”的全部生产作业流程进度管理，并把各项进度计划直接下达到各生产作业区。
在物资供应方面，传统企业通常在总厂、二级厂都设立资材管理部门，而宝钢的物资采购、运输、储存和发放等都集中由物资部统一管理。在设备、生产线管理方面，宝钢除了生产性点检外，设备点检和设备定修工作都由设备部统一负责，大型定期维修则交由3个专业检修公司提供协力。各项辅助作业被广泛从基层单位中剥离的结果，是大大推进了基层单位的职能专一化，改变了传统国企中企业“大而全”、基层“小而全”的局面。
在这种辅助作业由分级管理向集中统一管理的转变过程中，原设在基层单位的各种职能机构逐渐在上移至总部的过程中被缩减乃至取缔，并且基层中与生产主线关系不大的作业内容、工种等，也被归并到对口专业部门统管。宝钢实施的业务集中化管理，使二级厂变成了车间型的生产作业单位，既保持了整个企业在各项业务活动上的统一及规模化处理，同时又便于下层管理人员摆脱负担，集中精力搞好生产。
横向一条龙管理
在宝钢的各项专业管理工作进行纵向集中管理的同时，宝钢还实施了业务工作的横向一条龙管理：
首先，设立职能综合化的机构，将相关性强的业务管理职能，合并于同一部门。宝钢虽然在总部按职能分工实施专业管理，但强调能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多人去管。这种以简化职能工作中的专业化分工（“大专业、小综合”）原则设立的总部机构，通称为“大部”。以这种“大部”制来推动专业部门的职能综合化，有利于精简机构和人员，并在关联配合中加强各项职能工作。
其次，在“大部”内部，以体现产品分工原则的“一贯科”，取代惯常的工艺专业分工。钢铁企业的生产流程是序贯式相依的关系，生产厂及现场作业通常需要按照生产流程的不同工艺阶段进行组织，相应地，许多企业通常在总部的职能管理中实行工艺专业化的原则，导致“铁路警察，各管一段”。与之不同，宝钢按照产品类别设置钢板科、钢管科、条钢科等“一贯科”，且科内职员工作也尽量按品种分工来安排，以便根据各类产品用户对质量的特定要求，进行从头到尾的全过程一条龙管理。
最后，鉴于各职能部门间可能出现职责不清、业务脱节、关系不顺等问题，宝钢除了设立各种常设性的专业委员会促进跨系统的协调外，还通过“牵头科”确保业务交接处或结合部的工作衔接。比如，在技术部内指定由质量标准科作为“牵头科”，负责部内各技术或质量科、室及检验站之间各项业务的协调，而总部各管理子系统之间的职能协调则指定由企管部来负责牵头。
生产管理重心下移
宝钢通过二级厂厂长和车间主任对作业长的权力委让，推行以作业长制为中心的生产管理重心下移体制。由于作业区内一切业务都围绕作业长展开，作业长成为了基层管理的主角。用宝钢人的话来说，作业长是“小厂长”，是“第一线的指挥者和管理者”。
由于生产规模大，宝钢在纵向管理结构中设有4个层次，即二级厂一车间或分厂-作业区-作业组。国内传统企业一般将生产作业管理的重心，放在总厂调度及二级厂厂长身上，形成“头重脚轻”体制。宝钢则把指挥、组织生产操作和现场管理的权力，委托给了作业长，使生产作业管理的重心下移到了基层管理者身上。同是基层管理者，传统企业中的工段长只是被动地接受上级的命令，宝钢的作业长虽然在地位上与其他企业的工段长等同，但在生产作业指挥和管理中，却拥有人员管理、作业管理和车间运营三大方面的权力：
人员管理权。作业长对所辖作业区内的人员，在工作分派、奖金管理、工资提升上都具有“说了算”的决定权。
作业管理权。宝钢打破“谁大听谁的”纵向权力体制，推行横向关系上“谁重要听谁的”工序服从原则，包括上道工序服从下道工序，一般工序服从核心工序，辅助作业服从主体作业，以及全分厂听从首席作业长的指挥等等。这样，根据各工序在生产流程中的地位和作用，关键、重要工序的作业长就像“小厂长”一样，有权调动同级别的其他作业长来共同解决现场出现的问题。
车间运营权。作业长可以接受车间主任的授权，以“车间运营委员会”主任或委员的身份，对整个车间某一方面的管理工作行使相应的权限。
宝钢的中层管理者在向基层的作业长做了以上三方面授权后，车间主任、二级厂厂长和总部有关人员的角色也发生了重大变化：由传统的身居一线的指挥命令、监督控制，转变为退居二线提供指导、帮助，从指挥者变为领导者。如果说宝钢作业长制下的基层管理者，是思考（做好得到“下授”的决策）与行动（执行）相统一的决策单元，那么，其上一层级的管理者，则是思考（做好自己“保留”的决策）与指导（提高下属能力）相统一的决策单元。为了鼓励得到授权的作业长大胆行使权力，宝钢提倡车间主任对接受权力委让的作业长“授权不授责”。而鉴于作业长的成长周期通常需要6～7年，宝钢提出了在岗培养人才的政策——允许作业长出“决策的错误”，但不允许出“不执行决策的错误”，以使作业长能够解除心理负担，锻炼和提高管理能力，从而促进管理重心的真正下移。
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宝钢集团在20世纪90年代旳预算管理制度有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实行细则》。宝钢集团是我国较早开展预算管理的企业推行全面预算管理经历了三个阶段：第一阶段：1993年至1994年是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。第二阶段：1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。第三阶段：2000年以后进入战略目标引导下的预算管理阶段，宝钢的预算管理以企业的战略目标为起点，以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。
集中一贯管理是宝钢从日本引进的管理模式，亚洲几个著名的钢铁企业如韩国浦项公司、台湾中钢公司基本都是按此模式管理的，是一种比较成功的高效管理模式。
实行集中一贯管理模式具有以下优点：
1、专业化分工，效率高；
2、责任清晰，漏洞少；
3、合理高效配置人力资源；
4、成本控制目标容易实现。
【集中一贯管理】是对同一类业务，由一个管理部门从业务的发生到业务的结束的全流程管理。适用于产品单一、生产过程自动化和连续化程度高、能够运用现代化信息技术进行集中控制的企业。
宝钢供应物流管理专辑主要包括：宝钢供应链管理模式、管理流程、管理案例分析，还包括物流模型分析、成本控制、系统分析、第三方物流管理体系操作手册以及物资采购管理制度等。
扫描下二维码，每一块钢板都能追溯出“前世今生”；厂区里，无人驾驶的运输车在有序运送钢卷；偌大的冷轧热镀锌“黑灯工厂”机器不停运转，现场工作人员屈指可数……这是近日记者在宝钢股份采访时看到的一幕幕场景。
宝钢股份宝山基地冷轧厂C008热镀锌智能车间（图片均由宝钢提供）
作为中国宝武的核心旗舰子公司和中国钢铁业的引领者，宝钢股份面对国内钢铁行业产能过剩、降本增效、节能减排等挑战和中国制造2025战略的提出，力求通过践行智慧制造战略，提升成本、品质和服务竞争力，形成竞争新优势，继续引领中国钢铁行业成功转型升级并实现可持续高质量发展。
智慧工厂，助力常规作业“零人工”
2019年上半年，宝钢股份硅钢事业部第四智慧工厂建成投产，它不仅是硅钢事业部推进智慧制造的试验田，也是宝钢股份“ONE MILL”理念的策源地。
宝钢股份硅钢事业部第四智慧工厂
有着“钢铁产品皇冠上的明珠”之称的硅钢，一直以来都是宝钢股份手中的一张“王牌”。而硅钢的研发过程异常艰苦卓绝，当时的宝钢股份，随着竞争力的不断提升，已为全球同行所瞩目，被国际钢铁“巨头”视为在中国本土的第一竞争对手，而取向硅钢技术是他们仅存的“秘密武器”。“就算你想花大价钱购买，人家也不卖。”宝钢股份硅钢事业部总经理刘宝军苦笑道。
“不能一直被国外企业卡脖子！”面对国外钢铁企业的技术封锁，宝钢从1997年就着手开始了取向硅钢制造工艺技术研究。2008 年5月15日，第一卷合格取向硅钢的产出，标志着宝钢历经十年艰辛，通过自主集成创新，掌握了代表钢铁业顶级制造能力的取向硅钢工艺技术。
如今，以建设“未来钢厂”为目标的智慧工厂投产运行，昭示着宝钢股份硅钢的自主创新之路越走越宽。刘宝军说，“对硅钢而言，智慧制造的目的，是构建智慧时代下与未来钢铁、未来钢厂高度契合的‘智慧决策中心+智慧工厂’的新型管理模式，从而实现组织变革、流程再造、管理创新，进而形成新的品牌溢价能力，使得宝钢股份取向硅钢产品从技术领先发展到全面领先。”
第四智慧工厂在组织架构上实现了由“厂部→分厂→作业区→班组”这一传统的金字塔型四层结构向“一个智慧决策中心+若干个智慧工厂”网络型结构的跨越；通过智慧链接，应用大量数字化、网络化、智能化技术，解决了生产全要素分段式管理的弊端，实现了无缝的全流程一贯制智慧管理；取消现场操作室，生产运行由原“机旁散点”式作业变革为“集中操作+异常干预”的新形态；实行操检融合，进行岗位再造，借助智能诊断和远程运维，配套“操作室一律集中”的新模式。
记者在智慧大屏上看到，质量信息、能耗指标、订单状态……钢卷的所有信息都能被找到。同时，硅钢智慧决策系统将市场用户需求导入，为研发人员自动生成最优方案，为制造端自动设计生产工艺、安排生产计划，最终实现面向用户的实时交互服务。市场、研发、制造、用户服务全流程的智慧决策系统被打通，集中控制模式得以实现，大大提升了现场劳动效率，减少了人员的工作负荷。
走在第四智慧工厂车间里，完全看不到钢铁工人的身影。第四智慧工厂成功研发的20套机器人、7套质量检测、5套智能识别、3套自动配液、2套远程诊断系统以及2套无人库区助力常规作业的“零人工”；自主开发的质量检测控制系统，通过对10万张以上缺陷样本40层神经网络的深度学习，实现质量检查、判定、分析、改进的“AI”化，让第四工厂最高端取向硅钢的质量控制“如虎添翼”；依托5G技术支撑，实现用户服务的实时交互，让硅钢产品用户服务实时在线。
谈及未来，刘宝军说，在硅钢事业部智慧制造的蓝图中，构建了“一个智慧决策中心+若干个智慧工厂”的网络型新组织。硅钢事业部开发的硅钢智慧决策系统，才是其智慧制造的“CPU”。智慧决策系统覆盖了产品从市场、研发、制造、用户使用的整个生命周期，打通了实验室、制造现场和用户使用之间的数据交互。“一个智慧决策中心+若干个智慧工厂”的有机结合，真正实现了硅钢产品市场、研发、制造、用户全过程的PDCA“智慧决策”新流程。而第四智慧工厂则是若干个智慧工厂中已经先期投运的一个。
宝钢股份硅钢事业部第四智慧工厂
百尺竿头，更进一步。在第四工厂建设的基础上，目前硅钢事业部第三、第二、第一智慧工厂已在规划落实中，而无取向硅钢产品结构优化工程将建成更高质量的第五智慧工厂，进一步挖掘、丰富智慧制造内涵，进而带来潜力巨大的改革空间。
云仓储、无人车、智慧港，物流也可以这么智慧！
在智慧物流方面，宝钢股份起步较早。近年来，在无人仓库、少人港机、智能库场、车辆调度、无人框架车等方面进行攻关，取得了显著的成效。实现了产成品从末端库出库、框架车智能调度和无人运输、成品库无人仓储、码头港机智能远程作业等全流程智慧管控，宝钢股份运输部部长助理蒋伟将其总结归纳为“云仓储、无人车、智慧港”。
据蒋伟介绍，目前宝钢股份已建成两个产成品无人化智能仓库，分别占地面积6万平方米左右，是目前国内最大的无人化仓库。“无人化智能仓库经过了十余年的技术攻关，期间实现了无人化仓储技术多次优化和升级。采用小波浪鞍座布置，通过机器学习最大化利用三维存储空间，增加堆存面积25%以上，劳动生产率提升70%以上。自动化作业率大于99.7%，平均单卷作业时间3分30秒，已经低于人工作业时间。”
宝钢股份宝山基地产成品自动化智能仓库（一期）
蒋伟提到，宝钢股份智慧仓库在此次疫情期间发挥了重要作用。6万平方米的产成品智能仓库（一期）内，无人吊机用“钢爪”将一卷卷银色的成品钢卷精准调运，与一辆辆驶来的无人驾驶重载框架车紧密协作，不断将一卷卷成品钢材运往全天候成品码头。在这个无人仓库里，智慧化的运作有效提升了物流效率，每天10万吨的钢卷在这里周转并发往全球。在产成品智能物流管控中心，仅需要少数几名操作人员，戴着口罩、分开而坐，就可以完成对整个厂区物流的监测操控。
宝钢股份宝山基地产成品物流智能管控中心
行驶在宝钢股份上海宝山基地厂区的无人重载框架车，已成为一道靓丽风景。蒋伟说，宝钢股份自2015年开始在无人驾驶领域进行 探索 和研究，目前已率先在钢铁冶金行业实现了工业化运行，与无人仓库、智能化码头实现全物流链的无人化应用贯通。无人框架车采用磁钉定位、全球导航卫星系统定位及惯性导航等多传感器融合技术，“能够识别周围环境，避让障碍物，结合需求随时做出动作决策，完成自由行驶、跟车、变道、停车、穿框架、停车入位等操作策略，实现高精度、高智能的自主导航与无人驾驶。”
宝钢股份无人重载框架车
如今，在宝钢股份钢制品自动化码头，配置了2台少人化行车、3台少人化港机、6台无人框架车，实现仓库至码头无人化运输和少人化装船，年作业量在450万吨以上。
蒋伟介绍，自动化码头管控系统是一种基于边缘计算的运输流量控制系统，实时跟踪区域范围的行车、港机和框架车设备作业信息，动态平衡全港区车辆、道路、仓库和码头资源，实现上下游联动。少人化港机是目前国内唯一商业化应用于件杂货码头的先进装备，实现了定点装船无人化，“一个人就能控制两台以上港机，减少了50%以上的人员配置，也减轻了员工的劳动强度，大家都说‘让世代弯腰操作的港机司机直起了腰’。”
据悉，未来宝钢股份将持续在出厂物流AI管控、工艺铁路机车无人化、港机少人化无人化、厂内钢制品无人运输等领域拓展，智“绘”未来。
智慧制造赋能业务，做全球钢铁行业引领者
宝钢股份运营改善部高级经理沈立明告诉记者，早在2014年，宝钢股份就开始了对智慧制造的 探索 ，并组建虚拟团队对钢铁制造的核心环节——热轧开启了试点。2015年，宝钢股份组织开展智慧制造的系统筹划和战略布局，进一步推进智慧制造。
在沈立明看来，智慧制造会颠覆人们对传统钢铁企业的认识，是钢铁企业转型升级的一条主干道。“如果不抓住这个机会，就必然被淘汰。正是出于这种对智慧制造重大意义的深刻认识，宝钢股份全力以赴进行 探索 和尝试，成为国内钢企中的第一个‘吃螃蟹者’。”
沈立明还提到，在智能制造成为宝钢股份重点战略之一的大背景下，宝钢股份中央研究院于2017年成立了智能制造研究所，研发队伍中95%以上为硕士和博士，致力于研发面向钢铁领域极致产品质量和极致生产效率的关键瓶颈技术，Bao Vision-WSIS技术就是其中之一，即宝钢热态高速线材表面检测技术，目的是实现钢铁制造全流程产品表面质量的智能化管控，通过软件定义和机器决策的方式来保证产品表面质量。目前，该技术在行业内获得了较为广泛的应用和推广。
毋庸讳言，智慧制造的目的是提质增效，通过智能化手段赋能业务，提升了各项业务运行效率，同时让员工从现场解放出来，进一步改善了劳动环境和工作条件，切实保障了员工职业 健康 。如宝钢股份建设厚板连铸智能产线，机组产能提升10%，劳动生产率提升30%，吨钢能耗下降12%，质量提升超过30%，加工成本降低25%。而宝钢股份热轧1580智能产线，智慧化改造之后，也实现了工序能耗下降7.6%，废次降下降15%，劳动效率提升11%。
站在新的 历史 方位上，宝钢股份将继续大力推进改革创新和绿色智慧制造，积极融入全球价值链、产业链、供应链，加快培育领跑全球钢铁行业数字化转型的“中国品牌”和“金字招牌”，为中国宝武打造成为全球钢铁业引领者作出更大的贡献。
(责编：唐小丽、韩庆)
