宝钢集团在20世纪90年代实行的是什么预算管理制度

无论是在学校还是在社会中，大家都写过作文，肯定对各类作文都很熟悉吧，通过作文可以把我们那些零零散散的思想，聚集在一块。那么你有了解过《一 宝钢自主管理》作文吗？以下是小编收集整理的《一 宝钢自主管理》，仅供参考，欢迎大家阅读《一 宝钢自主管理》。

自主管理小组的类型有:(创新型、攻关型、现场型、服务型、管理型 )。

问题解决型”课题的活动程序和要点:选择课题、现状调查、设定目标、分析原因、 确定主要原因、制定对策、对策实施、效果检查、巩固措施-标准化、总结及今后打算

课题计划阶段应包括:选择课题、现状调查、设定目标、分析原因、( 确定主要原因)及制定对策。

收集的数据要注意:客观性、科学性及(时间性 )。

分析原因常用的工具是:因果图、系统图、头脑风暴法、( 关联图)。

PDCA循环就是指:计划、实施、检查和(处理 )。 (大环套小环)

对策表的表头为:要因、对策、目标、时间、地点、负责人及( 措施)。

自主管理小组课题来源有:(指令性、小组自主选择性、指导性 )。

1、梳理协调原各部门间独立的供应职能，合并相互交叉的重叠部分。

2、整合市场上下游的外部分销、供应商资源，按组织的要求作业和服务，并由组织验收。

管理创新对宝钢在市场竞争中立足起到了为企业不断提高自身的国际竞争力提供理论指导，使企业在激烈的市场竞争中能够立于不败之地。

管理创新在企业发展中具有很大和多方面的作用。

受新日铁实行机构精干化和强化基层的管理模式的启发，宝钢在投产以来就抛弃我国钢铁业长期实行的“权力集中、业务分散”的“分级管理”模式，率先实行生产、计划、设备、物资采购、产品销售都集中到总部的“纵向集中管理”，以及由总部职能部处从头管到尾、服务到现场的“横向一条龙”管理，并在基层推行了“管理重心下移”的作业长制，使仅相当于工段长级别的作业区管理者，成为了能发挥“半个厂长＋半个工程师”作用的一线指挥官。

纵向集中管理

国内多数钢铁企业实行两级（及两级以上）的生产管理体制——总厂只管年、季、月计划，周计划和作业计划由各二级厂来安排。与之相比，宝钢则绕过了二级厂这一中转环节，从接到定单开始，由总部生产部负责“从原料进厂到产品出厂”的全部生产作业流程进度管理，并把各项进度计划直接下达到各生产作业区。

在物资供应方面，传统企业通常在总厂、二级厂都设立资材管理部门，而宝钢的物资采购、运输、储存和发放等都集中由物资部统一管理。在设备、生产线管理方面，宝钢除了生产性点检外，设备点检和设备定修工作都由设备部统一负责，大型定期维修则交由3个专业检修公司提供协力。各项辅助作业被广泛从基层单位中剥离的结果，是大大推进了基层单位的职能专一化，改变了传统国企中企业“大而全”、基层“小而全”的局面。

在这种辅助作业由分级管理向集中统一管理的转变过程中，原设在基层单位的各种职能机构逐渐在上移至总部的过程中被缩减乃至取缔，并且基层中与生产主线关系不大的作业内容、工种等，也被归并到对口专业部门统管。宝钢实施的业务集中化管理，使二级厂变成了车间型的生产作业单位，既保持了整个企业在各项业务活动上的统一及规模化处理，同时又便于下层管理人员摆脱负担，集中精力搞好生产。

横向一条龙管理

在宝钢的各项专业管理工作进行纵向集中管理的同时，宝钢还实施了业务工作的横向一条龙管理：

首先，设立职能综合化的机构，将相关性强的业务管理职能，合并于同一部门。宝钢虽然在总部按职能分工实施专业管理，但强调能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多人去管。这种以简化职能工作中的专业化分工（“大专业、小综合”）原则设立的总部机构，通称为“大部”。以这种“大部”制来推动专业部门的职能综合化，有利于精简机构和人员，并在关联配合中加强各项职能工作。

其次，在“大部”内部，以体现产品分工原则的“一贯科”，取代惯常的工艺专业分工。钢铁企业的生产流程是序贯式相依的关系，生产厂及现场作业通常需要按照生产流程的不同工艺阶段进行组织，相应地，许多企业通常在总部的职能管理中实行工艺专业化的原则，导致“铁路警察，各管一段”。与之不同，宝钢按照产品类别设置钢板科、钢管科、条钢科等“一贯科”，且科内职员工作也尽量按品种分工来安排，以便根据各类产品用户对质量的特定要求，进行从头到尾的全过程一条龙管理。

最后，鉴于各职能部门间可能出现职责不清、业务脱节、关系不顺等问题，宝钢除了设立各种常设性的专业委员会促进跨系统的协调外，还通过“牵头科”确保业务交接处或结合部的工作衔接。比如，在技术部内指定由质量标准科作为“牵头科”，负责部内各技术或质量科、室及检验站之间各项业务的协调，而总部各管理子系统之间的职能协调则指定由企管部来负责牵头。

生产管理重心下移

宝钢通过二级厂厂长和车间主任对作业长的权力委让，推行以作业长制为中心的生产管理重心下移体制。由于作业区内一切业务都围绕作业长展开，作业长成为了基层管理的主角。用宝钢人的话来说，作业长是“小厂长”，是“第一线的指挥者和管理者”。

由于生产规模大，宝钢在纵向管理结构中设有4个层次，即二级厂一车间或分厂-作业区-作业组。国内传统企业一般将生产作业管理的重心，放在总厂调度及二级厂厂长身上，形成“头重脚轻”体制。宝钢则把指挥、组织生产操作和现场管理的权力，委托给了作业长，使生产作业管理的重心下移到了基层管理者身上。同是基层管理者，传统企业中的工段长只是被动地接受上级的命令，宝钢的作业长虽然在地位上与其他企业的工段长等同，但在生产作业指挥和管理中，却拥有人员管理、作业管理和车间运营三大方面的权力：

人员管理权。作业长对所辖作业区内的人员，在工作分派、奖金管理、工资提升上都具有“说了算”的决定权。

作业管理权。宝钢打破“谁大听谁的”纵向权力体制，推行横向关系上“谁重要听谁的”工序服从原则，包括上道工序服从下道工序，一般工序服从核心工序，辅助作业服从主体作业，以及全分厂听从首席作业长的指挥等等。这样，根据各工序在生产流程中的地位和作用，关键、重要工序的作业长就像“小厂长”一样，有权调动同级别的其他作业长来共同解决现场出现的问题。

车间运营权。作业长可以接受车间主任的授权，以“车间运营委员会”主任或委员的身份，对整个车间某一方面的管理工作行使相应的权限。

宝钢的中层管理者在向基层的作业长做了以上三方面授权后，车间主任、二级厂厂长和总部有关人员的角色也发生了重大变化：由传统的身居一线的指挥命令、监督控制，转变为退居二线提供指导、帮助，从指挥者变为领导者。如果说宝钢作业长制下的基层管理者，是思考（做好得到“下授”的决策）与行动（执行）相统一的决策单元，那么，其上一层级的管理者，则是思考（做好自己“保留”的决策）与指导（提高下属能力）相统一的决策单元。为了鼓励得到授权的作业长大胆行使权力，宝钢提倡车间主任对接受权力委让的作业长“授权不授责”。而鉴于作业长的成长周期通常需要6～7年，宝钢提出了在岗培养人才的政策——允许作业长出“决策的错误”，但不允许出“不执行决策的错误”，以使作业长能够解除心理负担，锻炼和提高管理能力，从而促进管理重心的真正下移。

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企业到底该如何提高安全管理水平

来自：安全无忧网

一、加强安全教育，提高职工安全意识。

安全教育是使广大职工增强安全意识，提高安全技能，做到知行合一，促进安全生产的有效举措。要做好安全教育工作，要分工种、按岗位进行技术技能教育培训，提高各岗位的安全技术水平。针对职工队伍中普遍存在的薄弱环节，立足于对全体职工的共同要求进行教育培训，做到人人受教育，个个知安全。理论是实践的先导。实践教育培训主要是加强职工现场安全操作技能的培养，使职工会安全、能安全。

二、完善各项制度，做到有章可循。

从本企业的实际出发，制定出切实可行的管理措施，才能让措施得到有效落实，才能为企业的各项工作服务。安全管理制度化，安全措施规范化，作业行为标准化是安全生产管理的基本要求。要不断完善、细化安全管理制度，制定具体的实施细则和办法，完善安全管理规章制度。

三、安全生产工作重在防范，严格管理监督。

“安全第一，预防为主”这是安全工作的基本原则，说明防范在安全工作中的重要性，必须贯彻安全工作的始终。在安全生产工作中，要以预防事故的发生为根本，而不能以事故发生后的处理为根本，事故发生后的妥善处理是无奈的选择。“防患于未然”、“防范胜于抢险”，都充分说明了“预防为主”的重要性。坚持“安全工作重预防，全员防护保平安”的原则，要求岗位自保、班组互保、全员力保，让职工全身心工作，全力以赴保安全。

安全工作重在管理监督到位，这是确保安全生产的重要环节。安全监督管理，应突出强调敢抓、敢管、敢考核。安全检查是管理监督的有效手段，要定期对各个部门、各个环节进行检查，同时要进行不定期的抽查，实施全过程监控，及时发现和消除隐患，对查出的隐患，逐项分析研究,及时纠正和查处，制定整改措施，做到定人、限期、狠抓落实。要根据生产不断发展的需求，实现安全监督由事后监督向事前监督、过程监督的转变，实现单位、班组、个人三级安全目标。我们要注重“以人为本，重在教育和预防”的原则，形成有效的生产流程安全监督机制。

四、层层落实安全责任，工作到位。

为了确保各项工作措施能真正落实到位,实现既定的目标,要层层落实责任。根据人员变动，适时调整安全组织机构，把重要部门主要岗位的负责人纳入到安全领导机构，以便于带动“小”部门做好安全工作。层层落实，不论多高层，哪一层不得敷衍了事。采取“多层次、低重心”的管理手段，将工作的中心下移，放在生产一线班组，开展从管理层到执行层多层次管理，才能全面提高安全生产管理水平。每年年初管理局与各科室签订《安全生产目标管理责任状》中，都会明确各单位行政一把手是安全工作第一负责人，以利于全面抓好安全工作。

所谓“细节决定成败”，在安全生产工作中同样要注重细节管理，不能马虎大意，不能有丝毫的疏忽，任何一个小的大意，都会是重大的安全隐患，都有发生安全事故的可能。一旦发生事故，在场工作人员要及时报告给主管部门领导，同时采取适当的妥善的处理办法补救，尽量把事故损失降到最低。事后要及时查询原因，开展事故分析，吸取教训，以便于在今后的工作中改正。各职能部门和各级检查人员要各负其责，重安全、见行动，心要操到，腿要跑到，责要尽到，不能光说不练，要把安全工作扎扎实实落实到实际日常工作中去。

五、总结安全工作的得与失，奖惩到位。

在工作中坚持“狠抓落实，动态考核，重奖重罚”的原则，强调安全工作要领导抓、抓领导，层层落实，动态考核，严格与经济效益挂钩，达到安全责任目标，确保安全者有奖，反之则重罚。我们要注意发现、表彰安全工作中的好人好事，总结和推广安全管理中的好做法，积极探索安全管理的新路子，激发和保护班组和职工的工作积极性，对违章作业始终保持高压态势。

如何提升企业安全管理绩效

一、把理论知识转化成实际行动

首选，牢固树立安全发展理念，始终把安全生产放在首位，这是必要的，更重要的hi需要做到“三个转变”，由“要我安全”向“我要安全”转变。由“事后处理”向“事前预防”转变。由“被动监管”向“主动监管”转变。

二、以危险源为核心建立企业现代安全管理体系

那么需要做到以下几点：

1.规范危险源管理，强化风险预控。危险源是指可能导致人身伤害和***或***健康损害的根源、状态或行为，或其组合。危险源的风险在于控制能量和危险物质异常释放的措施失效。第一类危险源是指可能导致人身伤害和***或***健康损害的能量或危险物质第二类危险源是指可能导致能量或危险物质约束或限制措施破坏或失效的危险因素，第二类危险源等同于事故隐患。危险源管理是安全管理的源驱动力，危险源及其风险控制是现场安全管控的核心。

为保证危险源辨识和风险预控措施的有效落实，就危险源辨识、风险评价、风险控制及隐患排查治理明确基本规范。

关于危险源辨识和管控。要遵循干什么活、有什么危险源、怎么防范危险发生的基本路径，以岗位为单元，采用以作业活动***场所***分析为主的方法，辨识第一类危险源，评估其风险，落实控制措施，加强检查评价，强化风险预警，保证风险可控。危险源辨识要根据环境条件变化动态进行，建立并不断完善危险源清单。危险源原则上由作业长负责组织相关技术、管理和操作人员进行辨识，自下而上逐级审定。危险化学品重大危险源按相关法律法规标准进行管理。

关于事故隐患排查治理。按照事故隐患等同于第二类危险源的原则，紧紧围绕第一类危险源的控制措施，抓住“人、物、环、管”等核心要素，排查可能导致能量或危险物质约束或限制措施破坏或失效的事故隐患，有效整治事故隐患，通过事故隐患的排查治理，确保第一类危险源控制措施充分、有效。通过对本区域事故隐患的汇总分析，把握现场的基础管理状态，优化完善管理措施。

要完善应急管理体制机制，提高预防和处置突发事件能力。保证预案的完整性、有效性，建立应急队伍，备足应急物资，按计划组织演练和评估，提高应急响应能力。

2.依靠科技进步，提高本质安全水平。本质安全是现场安全管理的根本保障，是宝钢安全管理始终不渝追求的目标。要强化安全“三同时”管理，新建、改建、扩建工程专案的安全设施要符合最新版规范要求，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用，要在规定时间内通过 *** 部门的评估验收要按照装置设施全生命周期安全管理的要求，保证安全费用投入，加强装置设施维护保养，保证安全执行要持续推进资讯化、自动化作业，减少人机接触，降低安全风险要推广应用安全生产新技术、新成果，加强安全技术创新。

要重视并做好并购企业并购前的安全风险评估工作，加强对新并购企业安全管理和技术支撑，提高企业本质安全管理水平。

三、加强安全教育培训

培育提升各级各类人员安全工作意识、知识和能力。按照《安全生产法》和 *** 有关规定，严格执行企业负责人、安全管理人员和特种作业***含特种装置作业***人员上岗资格培训要求。梳理完善管理人员特别是分厂***车间***及作业区负责人上岗安全资质要求，公司安全生产监督部和人才开发部门要协同做好制订安全教育培训大纲，编写安全培训教材和师资配备工作，按计划组织培训，未经培训考核合格的不得上岗。公司要健全新员工入厂、在职员工安全教育培训制度，明确培训要求和具体内容，实施滚动培训，强化实际操作和现场安全培训，优化培训效果验证与评估方式。要提升班组安全活动的针对性、有效性，将危险源控制措施学习、岗位规程学习、事故案例学习、应急预案学习等作为班组安全活动的重点，要创造条件推广多样化、视觉化、网路化安全学习。通过强化安全教育培训，提高全员安全素质。

四、加强安全管理人员队伍建设

规范安全管理机构设定及安全管理人员岗位设定。一类、二类子公司必须设定安全管理部门，配备必要的专职安全管理人员，安全管理部门负责人应与其他职能部门负责人同岗、同级。二级厂***部、公司***要设定安全管理机构，配备必要的专职安全管理人员，安全管理机构负责人可与其他职能部门负责人同岗、同级。分厂***车间***及相当于分厂***车间***的作业区原则上要设定一名专职安全员或以安全工作为主的 *** 管理人员，也可以由其上级部门派驻安全管理人员。根据《中央企业安全生产监督管理暂行办法》***国务院国资委令第21号***，集团公司作为第一类中央企业可以向安全生产重点子公司委派专职安全生产总监，加强对子公司安全生产的监督。

五、明确各级管理人员安全责任

很多企业安全管理上的制度是不缺的。然而，员工自觉遵守的不多。如果将安全管理的责任全部放在安全员身上，一个企业动辄上百过千人，需要配多少安全员看着!各级管理者对各自安全负责。但真正懂得如何负责的管理人员不多，参与具体管理的更少。从责任体系上，应该明确各级管理者应对本辖区的安全负责，包括事故的防范、现场危险源识别与控制、安全检查的实施、员工安全技能与意识的培训、安全行为的监督等工作。通过安全目标的设定与亮化***绩效展示***，对各部门管理者的安全绩效进行评定。

六、推进安全管理资讯化

加快安全生产资讯化建设。实现与公司安全生产监督管理资讯系统对接，实现公司安全生产监督管理资讯系统全覆盖。

七、加强协力安全管理

1.强化属地安全管理责任。协力安全管理坚持属地化原则，使用协力的单位或部门负有安全管理主体责任，协力寻源、合同签订、准入稽核、安全监管等部门负有专业管理责任，有关责任部门和人员必须加强协力安全管理。对协力员工生产安全事故，按等同于宝钢员工生产安全事故和有责问责的原则，对相关责任部门和人员实施问责。

2.完善协力安全管理制度，规范协力安全管理。要建立健全协力安全管理制度，明确协力安全管理流程，规范协力安全管理。要明确对协力单位安全管理能力的基本要求。对使用协力的业务范围要审慎研究，建立目录，防止滥用协力。协力使用部门要实施对协力进厂后的全过程安全管控，加强安全教育培训、安全交底、安全检查、安全监护、安全评价、问责处理，特别要重视新进协力人员、临时性专案的安全监管，要加强对协力单位的安全管理技术支撑，对协力单位进行定期评审与指导，帮助协力单位提升安全管理能力。监管部门要加强全过程监管。要建立协力单位安全诚信档案，实施优胜劣汰。坚决遏制协力员工生产安全事故居高不下的势头。

加强企业安全管理

宝钢一般指中国宝武钢铁集团有限公司。 中国宝武钢铁集团有限公司（简称中国宝武）由原宝钢集团有限公司和武汉钢铁（集团）公司联合重组而成，于2016年12月1日揭牌成立。

宝武集团为什么两个总部原因是武汉总部和新武钢集团会是“一套班子两块牌子”，负责武汉青山基地钢铁生产，与上海总部协同。上海总部管理着宝钢股份、八一钢铁、韶关钢铁、宝钢不锈等钢铁主业。

一般来说一个企业只有一个总部，但是全国却有两家央企拥有两个总工，分别是中国宝武钢铁集团和中国船舶集团。

2016年9月宝钢集团与武汉钢铁实施联合重组，新成立的中国宝武钢铁集团是由国资委监管的国有重要骨干中央企业 ，总部位于上海和武汉，是全国第1个拥有双总部的央企。中国宝武钢铁集团是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。

其中武汉总部负责武汉青山基地、鄂钢基地、昆钢基地的钢铁生产；上海总部则管理宝钢股份、八一钢铁、韶关钢铁等钢铁主业。在金融投资、信息技术、不动产等非钢领域，两地总部将实行产业协同。

"双总部”运行方式对央企来说实属首例宝武集团领导配备来看，上海武汉各占一定比例，“从这个角度看，体现了宝武重组双方的平等性。