家具商品牌故事怎么写

车建新：红星美凯龙家具大王的创业故事

十七年前，二十岁的小木匠车建新磨破了嘴皮子，借了姨父准备盖房的600元钱，做起了生平第一笔家具生意；十七年后，他的中国红星家具集团已经成长为年销售额三十六亿元的民营企业集团。红星第二个十年的奋斗目标是：到2006年底，达到规模销售200亿元；到2012年底，拥有40家连锁大市场“最近忙得不得了。”中国红星家具集团的外联部主任周群在电话里告诉记者，本月红星的版图将拓展到长沙、青岛、南昌和长春，下个月天津、常州的大卖场也将开门迎客，已经拥有16家大型家具装饰材料连锁卖场的红星集团，在年内总共还将增加15个卖常车建新距离他的家具连锁“巨无霸”的梦想，似乎越来越近了。

采访车建新，最初是想做一个有关他个人创业历程的专访，一个初中都没毕业的小木匠是如何打造出一个年销售额达36亿元的民营企业集团的，也许会引起很多人的兴趣。可创业史对于车建新来说实在是太过老生常谈的东西了，他提出“还是结合我们企业是如何强调学习如何以人为本的来谈吧”。后来我发现，也许这些正是车建新和他的红星集团成功的奥秘所在。打时间差的高手“学习”是车建新口中使用频率颇高的两个字，今天的红星集团已经成为江苏常州乃至全国学习型企业的典范之一。有意思的是，红星集团的创始人也是董事长车建新初中没毕业就离开了学校，“那时候一方面是想早点挣钱孝敬妈妈，另一方面也是因为学习成绩不好，再读下去等于浪费时间，不如出去学点手艺”。多年后，精明的车建新笑言自己当初是“算了一笔错误的账”，不过他并不后悔，因为“我从来不注重昨天，我只注重明天的辉煌。我学校教育接受得少，但我可以再学习”。

在工地上给人做饭，一年后开始学做木工。他特别勤快，“吃饭的时候我帮师傅打饭，休息的时候我给他搬凳子，下班后给他洗衣服、洗鞋子，农忙的时候到他家帮忙割稻子麦子。所有的师傅、师叔都很喜欢我，很愿意教我，因为我比别人腿脚勤快，勤能补拙嘛”。

车建新很快就学会了那些基本的木工手艺，两年以后还没满师的他就开始带徒弟了。“徒弟刚开始学是初级水平，我已经是中级水平；等他学到了中级水平，我已经是高级水平了。这样，我就把我的收入、知名度都提前抬高了。”20岁时，车建新带的5个徒弟满师了，而他自己也是到这个时候才真正满师。

满师之前，车建新就揽下了一个做组合家具的活儿，“家具店老板给了我一张图纸，问我能不能做，我说能，其实我以前从没做过。我看书、看图，琢磨怎么做，我还跑到当时我们常州最好的第一木器场的车间里跟老师傅们学，还假装买主到家具店里问这问那，回来照着做”。做这第一套家具，车建新软磨硬泡借了姨父准备盖房的600元钱做本钱。完工后，他却没钱给油漆工付工钱，直到交了货，家具店老板给了1000元预付款，才付了油漆钱。不到半个月，家具卖出去了，老板又给了他700元，这第一笔生意车建新净赚了两百多。

“我是打时间差的高手。”车建新这样形容自己。一家媒体对他的评价是：他善于从朴素的市场实践中悟出资源配置学的真谛。靠的就是学习车建新总结自己成功经验的时候说：“除了勤劳和诚实，我靠的就是学习。”事实也的确如此。1986年，他揽下第一个组合家具活儿以后，就跑到常州木器一厂去学习样式和做工。此后3年的创业之苦使他完成了资本的原始积累，也使他悟出了这样一个道理：在市场经济条件下，商品最大的利润空间还是在流通环节上。拥有一家像常州百货大楼一样的家具城成了车建新的下一个目标。

1988年，开第一个家具门市部前，车建新又跑到常州百货大楼和新时代家具店去学习人家是怎么做生意的。1991年1月，投资100多万元，营业面积1000多平方米的红星家具城正式营业。从自产自销到销售其他品牌的家具，车建新开始走上了“家具百货商潮的经营之路，不仅使家具城有了更大的利润空间，还靠知名品牌的进驻大大提高了家具城的知名度。他不仅向房地产商学习物业管理，向小商品市场学习租赁经营模式，还向沃尔玛和麦德龙学习外观设计、商品的布置、市场调研、顾客研究等，家具城日渐红火。

此后短短5年时间，车建新陆续在江苏省内开办了24家家具连锁专营点，企业销售额从1991年的600万元飙升至1995年的1.5亿元。但在企业超速成长的背后，大量的问题也开始显现：企业扩张速度太快，人才培养和管理能力跟不上；由于流通的各个环节都由自己完成，占用资金很大，红星的每个家具城都难以做出规模效应，大都只有2000~3000平方米；家具行业竞争日趋激烈，利润率大为降低。1995年底，这些矛盾集中暴发出来，24家连锁店中竟有14家出现了不同程度的亏损，车建新在反思中开始寻找下一个学习的目标。

1996年车建新参加了国家企改委组织的考察团到美国学习，参加了一个市场经济短训班，还参观了沃尔玛、销品茂这样的`大公司。这次美国之行，让他感到前景一片光明，觉得做大卖场符合时代发展，能适应消费者不断提出的个性化需求。车建新关掉了一些经营状况不佳的店面，集中资金、人才，把可利用的资源综合利用起来，开起了大卖常他还提出了1+2000〉2001的“虚拟商业模式”，2000多个家居行业的知名品牌与红星美凯龙结合在一起，获得了品牌倍增效应。红星也因此赢得了向国外同类流通企业叫板的本钱。最大的实力是人目前的红星集团已在家居领域具有了相当的竞争力，在问到什么是企业的核心竞争力时，车建新引用了韩国大宇集团董事长金宇中的话：“无论干什么事情，尤其是对干事业的人来说，人是第一重要的，是最大的实力。”

作为一家颇具规模的民营企业，红星对于人才有着不小的吸引力，而其人性化的管理更是加强了企业的向心力。公司成立了四个委员会：敬老委员会、关心下一代教育委员会、健康长寿委员会和读书成果分享委员会，开展赏识教育、儿童早期教育、健康人生教育等活动，帮助员工提升生活品质。

2003年4月，常州红星美凯龙迎来了一批来自全国各地的特别的客人。他们都是红星集团去年年度先进干部、先进员工的父母，这次被邀请来参加公司组织的“百名老人游北京”活动。老人们平均年龄超过66岁，最大的已有83岁高龄，多数还是第一次乘坐火车。集团专门为他们请了一名主任医师全程陪护。活了80年从没游玩过任何地方的于小芬老人站在天安门前点着头摆着手高兴地说：“我真是欢喜得不得了，做梦也没想过能坐上火车到北京来一趟。”红星爸妈游北京的消息传出后，越来越多的年轻人来到红星希望成为其中的一员。

为了提升员工的整体素质，红星每年拿出100多万元对员工进行集中培训，邀请各个领域着名的学者来企业授课。公司给358位管理人员每家送一个书柜，同时在《红星人守则》中规定，“每位员工家庭的书柜至少要藏书30本，每位管理人员包里每时每刻要有一本书，每人每年要写5～10份1000～2000字的读书心得”。红星每年还为员工报销100元书费。同时，公司还出资统一为156名中层以上的管理人员的家庭聘请了保姆，为的就是“让他们有更多的时间用于学习”。

相信每一个品牌的背后，都有一个了不起的故事。但是我们平常在介绍一个产品的时候，说到品牌故事时，除了品牌的历史外，还能说什么呢？大家应该都很苦恼吧。今天我就来和大家说说除了品牌故事外，还能讲些什么？

错误认知：

很多人误以为品牌故事就只是编一个好玩的故事，其实这是大错特错的，一个好的品牌故事，不仅仅金赋予的这个品牌性格，同时也是向消费者传达品牌精神的重要工具。

好的品牌故事是消费者和品牌之间的“情感”切入点，赋予品牌精神内涵和灵性，使消费者受到感染或冲击，全力激发消费者的潜在购买意识，并使消费者愿意“从一而终”。

我们还能讲什么呢？

1、创始人的创业故事

既然是个新品牌，那么其实没有必要一定把创始人编的有多么传奇，而是可以通过创始人的创业经历，表现出他是多么热爱这个品牌和行业，多么希望通过自己的努力用自己的品牌和商品改变人们的生活，带给消费者幸福和快乐。

2、品牌态度

很多同学觉得对于一个新品牌来讲，谈品牌态度，谈人生哲学似乎有点不切实际。问题往往在于谈的态度跟品牌没有挂钩，不是从品牌实际出发的，不具备关联性，所以会觉得假大空。因此如果品牌故事讲品牌态度，那么前提是这个品牌确实在产品设计、功能、包装、销售环节、传播…所有的范围都是有着同样的态度，而不是一个跟别人没什么区别的品牌，那么你的品牌故事大可以放心的去谈品牌态度，谈品牌哲学。

3、LOGO符号或品牌名

LOGO符号或是品牌名也是很好的切入点，因为一个好的LOGO或是命名，一定也是蕴含着一个好故事的。

个人观点：

每个品牌故事都是每一个产品的专属，它代表的不仅仅是某一个产品，还是每一个背后默默付出的制作人。希望大家都能尊重品牌背后的故事。

Flos灯具

1.发展历史

FLOS于1962年成立于意大利的梅拉诺市。 该品牌许多设计于上世纪60、70年代的明星产品，被业界许多专家称为“贵族式风格”。经典的流线造型和简约高贵设计，使FLOS品牌历经40多年的考验，直至今日仍是世界照明设计的引领者。

2.风格特色

FLOS灯具 – 是时尚设计与一流加工技术的代名词。该公司产品的超群之处在于其典雅的造型与优美的线条。灯具会给人耳目一新的感觉，在它外观上可以看到现代风格与古典风格的融合。

3.设计师

由世界知名设计师：切泽尔.卡西纳，吉诺.卡文那，飞利浦.斯塔尔克，艾舍利以及皮埃尔.泽科莫.卡斯丁里尼等设计。高质量与知名设计师的参与研发使得Flos产品能够长期在灯具市场上一枝独秀。许多产品成为时尚与经典的典范。因此业界许多专家也将Flos的设计风格称为“贵族式风格”。

一、专业指导比传播无效信息更重要

如果你打开任何一个搜索引擎或网站，你会发现互联网上成千上万的混杂信息很容易让读者反感。原因是过多信息积累造成的干扰很容易引起读者的反感。

此外，信息覆盖的速度太快，无法有效地到达受众，很快就会被新信息所覆盖。因此，许多企业不得不时刻更新信息，不断进行信息传递。这种恶性循环不仅导致企业在信息传播上花费更多，而且给读者造成严重的信息负担，产生怨恨，不利于信息的有效传播。

因此，对于读者和消费者来说，专业指导是人们在信息筛选中的首选。

任何家庭品牌都离不开用户的专业指导，尤其是使用先进技术的智能家居。读者和消费者更喜欢品牌从消费者的角度提供专业指导，让人们了解这些智能家居产品如何帮助解决日常工作，而不是展示一堆新颖的设备和应用。有利的引导使人们更容易有意识地了解这个品牌。

二、铸造品牌和高调传播的意图

任何一个家庭品牌在开始都经历了平淡的一天，品牌的内涵往往是触动用户的。品牌内涵的塑造离不开对文字的细致雕琢。因此，这是品牌包装的第一步，尤其是新的家居产品的初始阶段，也是品牌包装打动消费者、给消费者留下深刻印象的佳时机。

例如，铜雀太阳能台灯，从品牌包装到新产品上市，从人们基本不了解的台灯品牌到学生家长高度赞扬的品牌，品牌效应和高调传播都是促进其有效传播的利器。在互联网时代，让消费者记住你信任自己的秘诀是不间断地进行有效的品牌传播。

三、提高产品质量是树立品牌形象的基础

互联网是一把双刃剑。它可以在任何时候成功提升一个品牌，摧毁一个品牌。

我国的互联网用户数量每年都在增加。任何企业品牌都想获得强大的互联网流量。然而，并不是所有的产品都能享受到这种强大的流量带来的好处。关键在于产品的质量必须经得起消费者的检验。家庭产业也是如此。

如果产品质量不达标，效果只会适得其反。因此，建立优秀的产品质量是品牌形象有效传播的基础。第四，选择专业的推广渠道是家电业可持续发展的持续动力。

如今，许多家庭企业都知道有软营销和促销这样的平台，许多企业选择使用这样的平台来扩大品牌知名度。然而，有些人觉得效果不明显，原因是多方面的。

选择的推广平台不可靠，推广平台价格相对便宜，推广渠道太少，对接人员缺乏有效沟通等。所有这些问题都归因于这些企业和商家没有选择一个专业、高效、负责任的营销推广平台。

在区分一个软文营销平台是否专业和可靠时，企业和商家可以考察营销团队的专业性、他们的成功故事和实践技能等。

总结上述家具软文范例来说，家具行业营销软文应更注重专业指导，也就是干货类知识传播，解答人们对产品的问题，不间断投放软文塑造品牌形象，从而利用软文营销达到品牌推广的效果。

导语：我们在生活中，购买家具时会看到特力屋这个品牌，但没有如同红星美凯龙，全友家私那样让我们特别熟悉。这还是源于特力屋这个品牌的销售方式，和它进入中国市场的时间有关系。特力屋，让我们来了解一下这个品牌的故事。

特力屋，全称又叫做特力和乐家居，从名字来讲我们就可以看出这是一家专门从事家用家饰的公司。特力屋这个品牌旗下有床品寝具、厨房用具、家居用具等门类高达上万种的商品，这一点和她致力于为顾客提供高品质生活的出发点还是比较符合的。让顾客能够在特力屋解决一切居家难题，可以说是达到了让顾客一站购足的购物要求。

特力屋的简介

特力屋全称是特力屋家居生活馆公司，英文名HOLA，这家公司隶属于台湾知名国际贸易集团特力集团。作为特力集团的排头兵，特力屋最早在2004年在中国的上海登录，开始了集团的中国大陆品牌推广。目前的特力屋已经坐落在全国十几个大型城市，并且凭借着自身优质的会员制度，特力屋在中国大陆拥有了两三百万的家庭会员。不过可能就是会员制度，让特力屋的门槛较高，知名度不广。特力集团是一个大集团，作为特力集团在台湾上市的分公司，特力屋有着集团的支持，在自身的领域中走的是高端路线，并且凭借强大的货物量自身前景很好。

　　特力屋的企业文化

任何一家家居品牌，都很喜欢将自己的品牌打造成行业的领导者，特力屋也不例外。特力屋致力于打造“国际级居家软装”品牌，让自己成为居家软装领域趋势的领导者。为了达到这个目的，特力屋经过多年的建设拥有了一个专业的研发设计团队和自己的采购队伍，并且尝试着用购买趋势来引导市场的流行风潮，让自己的品牌一直走在行业前列。

与同行业的其他品牌，例如宜家、百安居等品牌相比，特力屋一致的目标都很明确，就是把自身的经理都用在软装业务上。特力屋的思路也很独特，他们将目光更多的投入到家饰家用品上，要求达到行业内“快速消费”的效果。让顾客能够在不同的季节、不同的环境下找到自己想要的软装家居用品。

特力屋在中国大陆的扩展之路是一个企业实现自身品牌文化的过程。丰富的产品类型让特力屋只要开在一个城市就会有稳定的顾客群，发展前景非常好。希望特力屋继续发展，在更多城市推广自己的品牌，为顾客带来舒适享受。

Bottega Veneta (中文名：葆蝶家)，是起源于意大利的奢侈品牌，专注于颇具时装产品，尤其以纺织外观为特色。大家了解葆蝶家的 创业 故事 吗?下面一起看下葆蝶家的品牌故事吧，欢迎阅读。

Bottega Veneta于1966年由 Michele Taddei 及 Renzo Zengiaro 创立。Bottega Veneta的意思是 「Veneta 手工作坊」。品牌以生产优质皮具起家，手工艺匠人发展了皮革 编织 技术而这种皮革编织手法，现已成为品牌广为人知的标志。

凭借卓越的工艺，朴实的风格和没有标志的设计，Bottega Veneta的知名度与日俱增。

在七十年代，品牌以 「When your own initials are enough.」 (当你的名字已经足够) 作为品牌格言。至八十年代初期，Bottega Veneta 已经成为国际富豪喜爱的品牌。就连波普艺术家安迪•沃霍尔 (Andy Warhol) 在八十年代也曾到其在纽约的专门店选购圣诞礼物，继而更为品牌制作短片。

Renzo Zengiaro 在七十年代后期离开 Bottega Veneta，而Michele Taddei 在几年后亦同样离开了这个意大利品牌Vittorio 和 Laura Moltedo (Laura 早前下嫁 Taddei) 于是从纽约回到意大利继续经营。之后品牌的光辉不再，到九十年代甚至摒弃了其低调的风格，转而选择随波逐流，生产潮流时尚产品。

Bottega Veneta 的发展可以回溯到 2001 年 2 月，当时品牌被KERING奢侈品集团(即之前的Gucci集团)收购，同年6月 Tomas Maier 加盟并出任创作总监一职，随即于秋季推出加入品牌后首个系列 -- 春夏 2002 系列。生于德国的Maier 先后于 Sonia Rykiel 及 Hermès任职，上任后引领品牌回归至核心价值。他摒除产品上显眼的标识，取而代之的是富有代表性的编织技术，并将品牌的中心理念确定在工艺制作层面上。

自此，Bottega Veneta 推出多个新系列，包括高级珠宝、眼镜、居室香氛及家具，同时不断丰富原有的产品种类，如手袋、皮鞋、小皮具、行李、家居用品及礼品。2005 年 2 月及 2006 年 6 月，Bottega Veneta正式发布其首个女装及男装时装秀。新一季的服装及家具系列均于米兰总部办公室进行发布。考虑到有百年历史的意大利传统皮革工艺的重要性，及优秀工匠的流失，Bottega Veneta 于 2006 年夏天成立了 Scuola dellaPelletteria，一所专门培训学校，以培育新一代的皮革工匠。

葆蝶家Bottega Veneta的销售处于持续增长之际，品牌坚守的品质始终如一：出众的手工技艺、持续创新的设计、符合时代需求的功能以及精益求精的选材。此外，Bottega Veneta还坚持对其工作室的严格要求，在那里技艺精湛的工匠们不断探索新的制作工艺创造出一个又一个另人叹服的艺术作品。事实上，在Bottega Veneta最核心的奢侈领域工艺匠人与设计师之间非同寻常的灵感撞击与合作早已存在：品牌标志性的皮革编织工艺。2006年夏天，在认识到传承手工技艺非比寻常的重要性及这种传统生活方式的脆弱性之后，Bottega Veneta开设了一所专门用于培养和扶持未来的皮革工艺技师的学校。

Bottega Veneta的历史新篇章开启于2001年2月，KERING奢侈品集团(即之前的Gucci集团)成功收购品牌。创意总监Tomas Maier于当年6月走马上任，同年隆重呈现他在Bottega Veneta的第一个作品：2002春夏系列，获得了极大的成功。品牌所呈现的精致、感性和强烈的个性化特征，极大地满足了成熟且自信的消费群体。多年来，Bottega Veneta在展现无与伦比的成衣、包袋、鞋履、小皮具、眼镜，箱包和礼品系列之外，还陆续推出了令人期待的外延商品系列：包括香水、精致首饰、腕表、家具、家居用品。

“我为我们在2012年取得的成绩感到骄傲，“Marco Bizzarri(Bottega Veneta 总裁兼首席执行官)说， “尽管我们面临着艰难的经济环境，但是由于品牌的固有价值，使得我们的既得权益获得持续增长，毋庸置疑也将在整个业务领域取得进一步增长，这必将引领 Bottega Veneta 在全球范围获得更大的成功。”

有着「意大利爱马仕」之称的Bottega Veneta，创始人是Michele Taddei和Renzo Zengiaro，他们于1966年在意大利Vicenza设立总部，取名为「Bottega Veneta」，意即「VENETA工坊」。独家的皮革梭织法，让Bottega Veneta在70年代声名鹊起，成为知名的顶级奢侈品牌。

源自意大利出类拔萃的手工艺传统，葆蝶家 (Bottega Veneta) 是皮革品牌中的翘楚，以精湛手工和优雅款式驰名。一直着重品质与技艺结合的葆蝶家 (Bottega Veneta) ，采用最优质的皮革配合臻致完美的手工技术，为旗下皮革精品赢得品质超卓的赞誉。

正式中文名

Bottega Veneta启用新中文名： 葆蝶家

2013年7月1日，意大利奢侈品牌Bottega Veneta宣布了新的中文名字：葆蝶家。新名称的发音与意大利语“Bottega”相近，“Bottega"为”手工作坊“或”艺术工作室“的意思。这一名称蕴含深意，代表了”低调奢华、极致之美和专业技艺“，或是”集低调矜贵的品牌特色与革新美学于一身“，旨在反映出品牌结合精湛工艺、创新设计，实用功能及优质素材的宗旨，也传达出品牌永恒不变的精髓。

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宜家标杆的骨干何在？

逆向战略定位

追根溯源，宜家的成功首先是企业战略定位的成功。特劳特品牌战略咨询公司总经理邓德隆认为，"宜家的战略定位是自助式家具服务商，而这个与众不同的定位是宜家的核心所在，定位一旦占据就很难被竞争对手模仿，单独模仿其中一个环节都是徒劳的。

在企业战略大师迈克尔。波特在1996年发表的经典文章《什么是战略？》中，波特便以宜家为案例来揭示什么是独特的战略定位。"宜家家居反其道而行，"宜家选择以不同于其他竞争者的方式来执行自己的活动，成为诠释战略定位的代表企业。

宜家家居逆向战略定位的核心是"低价"和"有限服务".宜家的目标对象是年轻的家具客户，他们在乎的是价格低廉的时尚家具。要充分理解这种战略定位，就要回到宜家的创立之初。从1950年一直到20世纪70年代初，瑞典的国民生产总值平均年增长4%，这一持续增长所带来的现代化浪潮使得城市不断扩张，并向郊区辐射发展。年轻人迫切需要找地方住下来，并尽可能便宜地装修房子。这一状况和现在的中国出奇地相似，"黄金年代"下的"黄金需求"由此产生。

1953年，宜家创始人英格瓦。坎普拉德（Ingvar Kamprad）放弃了所有的其他行业，比如自来水笔和圣诞卡等，专门从事低价位的家具经营。但是当时的瑞典国内家具业市场几乎被制造商卡特尔和零售商卡特尔所垄断，两个家具巨头相互间的供货合同实质上排除了任何竞争对手进入的可能，也就是说，游戏规则已经被设定好。坎普拉德放弃了正面交锋，而选择"反其道而行"：以家具制造商的身份直接卖家具给消费者，同时又以零售商身份直接向独立生产厂家采购家具。

在接下来的岁月里，坎普拉德把这种"反其道而行"的策略不断发扬光大。1955年，宜家开始设计自己的家具。1956年，宜家推出平板包装，这成为宜家低价位的关键因素。1958年，第一家宜家商场在瑞典阿姆霍特开业。1963年起，宜家开始进军海外市场。1965年，自选概念诞生……

宜家"反其道而行"的策略也体现在它"从价格标签开始设计"的独特定价方法上。看看宜家贩卖的热狗吧，才3块钱人民币，而在其他地方，类似的产品差不多要10块。这只小小的热狗完满地体现出了宜家的"热狗原理"：不仅仅是价格比别家的低，而且还要比别人低很多。为了达到这一点，宜家的研发体系采取一种独特的做法，首先确定价格，即设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格，然后再反过来寻求能够以该售价以下的成本价提供产品的供应商，从而把低成本与高效率合为一体。

从一个独特的营销概念转化为一个战略定位，宜家花了几十年时间使其高效运转。而围绕战略定位，宜家又进行了一系列环环相扣的整合。这看起来就像一台精密运转的机器，但是，宜家的战略定位却是有一些具有优先顺序的战略主题构成：首先是有限的顾客服务。为了抓住那些愿意节省成本而牺牲服务的顾客，宜家放弃了竞争者惯用的招数。宜家放弃了销售员贴身顾客的销售方式，而是采取销售员咨询、店内展示的自助式服务。宜家没有太多的服务人员，却总是提醒顾客"多看一眼标签：在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格。"其次是顾客自助购物。宜家擅长设立样板间，以陈列相关的产品，顾客不需要设计师的协助，就可以想象各种家具摆放在一起的样子。宜家也鼓励顾客在卖场"拉开抽屉，打开柜门，在地毯上走走，或者试一试床和沙发是否坚固。这样，你会发现在宜家沙发上休息有多么舒服。"第三是模块化的家具设计。和其他厂商依赖制造商的做法不同，宜家觉得自己设计专有的低成本、组合式、可自性组装的家具，更符合公司的定位。

第四、更低的制造成本。宜家除了与OEM供应商合作外，也鼓励各供应商之间进行竞争，宜家也倾向于把订单授予那些总体上衡量起来价格较低的厂商。为了进一步降低价格，宜家在全球范围内调整其供应链布局，根据各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布。

这种低成本的定位是以牺牲顾客部分服务为代价的，这也招致顾客的抱怨。在中国，宜家会受到顾客强烈的质疑：为什么送货要收费？为什么要自己组装家具？宜家没有放弃自己的"低成本"的原则，但是也增加了许多竞争者没有的额外服务以做补偿：在店内提共孩童照顾服务；延长营业时间，国庆期间甚至延长到晚上十点；提供低价美味的餐饮服务，一款咖喱鸡套餐才9块！这些"逆向"策略显然让年轻顾客兴奋不已，因为他们可能有小孩（却没有保姆），有钱但只能下班时间逛街购物，他们也更喜欢快餐。

逆向思维和独特定位在宜家的生产和销售过程中无处不在。用宜家创始人坎普拉德的话说就是：把缺点转化为利润。具体的做法表现在宜家让衬衫厂制造椅子靠垫，让门窗厂打造桌子框架，晴天的时候把雨伞价格抬高而下雨的时候再打折出售。一个典型的例子是"斯格帕椅子"，宜家花了几个月的时间寻找合适的生产商未果，后来，宜家的设计师突发奇想，决定让生产塑胶碗和塑胶桶的厂商来生产这种椅子，结果却制造出了比最初设计的线条还要简洁、明快。

在今年宜家广州店开业之前，宜家别出心裁地把邀请函设计成机票的样子，意味着到宜家就可以一步跨越到瑞典。在更早的2003年秋季，宜家在发布新一年战略时，则在上海一个楼顶搭起了一个巨大的卧室，所有的嘉宾和记者都身着睡衣、穿着拖鞋，样子滑稽而有趣，而这则是为了突现"舒适"的主题。

宜家精神

一年前，身为宜家中国总经理的杜福延受到记者的一个提问挑战：你更愿意把宜家比喻为什么动物？"Dog"，杜福延想了好一会才回答。在杜福延看来，这种动物代表的是友好、忠诚、值得信任以及平和，这一切和宜家的公司精神不谋而合。

宜家精神的源头，可追溯到宜家创始人英格瓦。坎普拉德的出生地，位于瑞典的斯马兰，瑞典文的原意就是"小地方"，一个土地贫瘠、生活贫困的地方，但那里的居民却以勤勉著称，善于使极为有限的资源得到充分的利用。这种斯马兰精神使得宜家无论对内对外，都散发着一种柔性的平民气息。

虽然许多种说法，宜家精神的核心却是"民主精神".对坎普拉德而言，宜家"民主精神"的产生，在于19世纪50年代的一个偶发事件，当时，坎普拉德去意大利参加一个家具交易会，白天看到的是最现代化、最豪华、最昂贵的家具，晚上，当坎普拉德步入意大利的普通人家时，看到的只是廉价甚至有些丑陋的家居装饰，与白天交易会的陈列有着天壤之别。这一景象对坎普拉德震撼巨大，在宜家创业之初，坎普拉德就把宜家的发展目标确立为：为普通大众的日常生活创造一个美好的未来。

在50年前，家居业纷纷朝着更高价格、更奢华的设计进军时，宜家这种"平民化"理念的确有点"冒天下之大不韪".但是，对坎普拉德而言，他却把握了一个巨大的社会性浪潮。事实上，这种民主和平等的意识在瑞典由来已久，每个瑞典人，从小都会被培养并认同这样一个价值观——无论贫穷或富裕，每个人都应该获得平等的机会。只有理解这种独特的瑞典精神，才能更深体会宜家"高价值下的低价格"策略的真正含义。

宜家把自己的产品称之为"民主设计"——简洁、美观而价格合理。使用高成本来设计一件华丽的家具，对于设计师来说并不是一件困难的事情，但对宜家的设计师而言，要用有限的资源来完成一件具有同样功效和美观的产品。工业设计并非设计师美学品位的炫示，而是对功能、美感以及成本的通盘考虑。

宜家这种民主精神的真正核心是"与顾客结盟".宜家一再强调，它的每一个产品都体现了"为了大多数人"的经营理念。在宜家，新设计师进入公司后，第一项功课是了解"宜家的语言"，之后才能放手去设计。宜家进行新产品开发设计时，十分注重让市场一线人员参与到设计过程中来，因为只有他们才更了解顾客的需求；另外，宜家的产品设计者有很大一部分直接来自零售部门，有直接和顾客打交道的经验，比较了解顾客的需要。

为了给员工强调"与顾客结盟"的民主理念，1976年，坎普拉德写下了《一个家具商的信仰》，由此成为"宜家圣经".他一再重申；"为大多数人创造美好生活的一部分，包含着打破地位和传统的局限——成为更自由的人。要做到这一点，我们不得不与众不同。"即使在上个世纪90年代，宜家加大向全球发展的步伐时，它也力求保持自己原汁原味的企业文化。坎普拉德直接表示："宜家向来坚持自己的重要传统，因为这不是瑞典文化，而是公司文化。否则，其他国家的员工就感受不到自己属于宜家。"除了把"简洁、美观而价格合理"的产品带到全球市场，宜家也把北欧式的"平等自由"精神传播到各地。对年轻人而言，相对于产品的实用，宜家这种精神力量更具杀伤力，谁也不能忽视这样一个大趋势：人人都渴望成为主角和支配者。

品牌宗教

在品牌策略上，宜家也是"反其道而行之". 2005年9月，《商业周刊》和Interbrand公司联合推出的"全球最佳品牌"榜上，宜家排名42位，品牌价值为78.17亿美元，而在此之前连续三年，宜家一直位居"全球最佳品牌"的前50名。而令人难以置信的是，宜家极少投资于广告。

事实上，宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌传播者，而非硬性的广告。就像英国一家媒体评价宜家的评语："它不仅仅是一个店，它是一个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。"宜家深谙口碑传播之道，并进行看似原始、笨拙，实则高效、完美的运作。宜家就是这种"品牌宗教"的"教会"，分布于全球的223个宜家商场就是散步在各处的"教堂"，宜家的员工就是这种"品牌宗教"的"神职人员"，在经过系统的培训和价值熏陶后，他们把一套生活态度、价值格调传达给"教民"——每年3亿多进入宜家的顾客。

为了让更多的顾客成为宜家的品牌布道者，宜家的一个重要策略就是"销售梦想而不是产品"，为了做到这一点，宜家不仅提供广泛、设计精美、实用、低价的产品，而且也把产品跟公益事业进行联姻。大约10年前，宜家集团开始有计划地参与环保事宜，涉及的方面包括：材料和产品、森林、供货商、运输、商场环境等。现在，宜家则是率先通过"森林认证"，这是国际上流行的生态环保认证，包括森林经营认证和产销监管链审核。宜家甚至表示不会无视童工、种族歧视等社会现象和使用来自原始天然森林的非法木材的问题。

一直以来，宜家赖以传播品牌的主力就是宜家目录册，不少人把它比喻为印刷数比《圣经》还多的册子，事实上，它的传播功效堪比《圣经》。这份诞生于1951年的小册子，带有明显的邮购特色。但坎普拉德逐渐把它改造成了新生活的布道手册，这些目录上不仅仅列出产品的照片和价格，而且经过设计师的精心设计，从功能性、美观性等方面综合表现宜家产品的特点，顾客可以从中发现家居布置的灵感和实用的解决方案。每年9月初，在其新的财政年度开始时，宜家都要向广大消费者免费派送制作精美的目录。2005年宜家目录册共发行1亿6千万册，使用25种语言，有52个版本。

宜家还有一个独特的策略，采用"一体化品牌"模式的品牌，即拥有品牌、设计及销售渠道。在产品品牌上，宜家把公司的2万多种产品，分为三大系列：宜家办公、家庭储物、儿童宜家。在宜家品牌的强势支撑下，2万多种产品均建立了自己的品牌。从SANDOMON（桑德蒙）沙发到EXPEDIT（埃克佩迪）书柜；从FAKTUM（法克图）橱柜到MOMENT（莫门特）餐桌；小到价值一元的香槟杯JULEN（尤伦）。

但在中国，宜家也开始尝试其他品牌策略。2002年9月，一个名为《宜家美好生活》的电视短片在北京和上海同时播出，这是宜家进驻中国市场四年以来首次使用电视这一媒介。历时8分钟的短片每集都用故事去解决一个家居生活的难题。

在宜家亚太区总裁杜福延眼里，这些活动都是为了支持宜家的形象——为普通大众创造美好生活的每一天。杜福延称，"我们的目标是，在街上随便做个市场调查，问消费者：如何更好地装饰自己的房子？希望他们的回答都是：宜家。让宜家成为第一个选择。"

坎普拉德秘诀

不可否认，让宜家闻名遐迩的不仅仅是宜家的经营模式，更为重要的是坎普拉德管理公司的方式。坎普拉德的秘诀究竟是什么？这个秘诀的核心在于，坎普拉德深信公司从未达到完美状态，不要夸口与夸耀。不要认为任何事情都是理所当然的，必须为以后的困难时期做打算并且做准备。他的信条是：成功是成功最大的敌人。鉴于这种理念，坎普拉德设计了一个极其完善精致的控制系统，设在荷兰的双重基金，英氏基金——宜家基金是宜家机构的后台老板，下设英氏控股集团，两个辅助集团进行实质运作：一个是宜家服务集团，一个是宜家内务系统公司。以此保证不受制于某个国家或政府，而永远处与家族控制之中，同时享受到利益最大化。

同样重要的是，坎普拉德深谙刚柔相济的道理，再完美的系统，也需要柔性的情感联系。坎普拉德认为领导力中最重要的是"爱"，将这种情感优势用在员工身上，才会使整个企业成为家族的情感联系。坎普拉德在内部最强调的经营理念就是"拥抱艺术"，见到自己喜欢的人，他会先给一个有力的拥抱，告别时，又是一个有力的拥抱。这种理念如此重要，以致于坎普拉德在考虑一些重要的职位时，总是深思熟虑这些问题：他们有那种家的感觉吗？他们是否节俭？他们能否深刻理解为大多数人服务的用意？

更为重要的是，坎普拉德希望宜家的每一个员工都能化节俭为利润。和一般传统企业的老板不同，坎普拉德对节俭的偏好近乎偏执。在宜家位于瑞典南部赫尔辛堡的办公室，访问者一眼就能看到墙上的醒目标语"Killa-Watt"（省一点）。这种近乎偏执的节俭策略不仅形成了一种习惯，更是形成了一种工作态度和解决方法。例如，宜家的经理到中国东北林区访问时，他们发现有大量的白桦树树干尖堆放在林地上时，这些是林区没用的东西，但宜家却没有放弃这些"无用的东西"，他们成功地将这些材料制成了各款家居。

坎普拉德并非凭借个人魅力领导着公司，而是成功地把这种个人因子融入了宜家血脉。2002年，坎普拉德正式退居幕后，而宜家的扩张速度丝毫不减。

柔性企业

攻势凶猛的宜家，却是一个强调柔性管理的企业。

"正是由于宜家的管理方式，使我在宜家工作了19年。"杜福延说，在杜看来，"宜家非常讲究人性化，宜家的经理被要求尊重每一员工，大家都是平等的。大家是比较友好的，宜家创造一种自由的环境，让每个人都能承担责任，宜家不会说你犯了错误，就去惩罚他，而是给员工很多机会。"坎普拉德从创业开始就在宜家推行一种"公司就是家，家就是公司"的企业文化。这里面包含着两层意思：一是他把公司看成了一个家庭，而他就是整个家庭的领袖；另一个则包含了宜家的理念"为大多数人生产他们买得起、实用、美观而且廉价的日常用品，也就是说让别人轻松'安家'."即使在向全球发展时，宜家也力求保持自己原汁原味的企业文化。坎普拉德直接表示："宜家向来坚持自己的重要传统，因为这不是瑞典文化，而是公司文化。否则，其他国家的员工就感受布道自己属于宜家。"为了达到标准化的经营发展模式，宜家也动用了大量的人力、物力、财力，为员工的培训制定了一系列流程和标准。宜家进行培训的一个中心是将宜家的理念深植于员工心中，培养宏观、弹性的思维系统，有效应对外在变化，如何面对困难，培养解决问题的能力，如何提高团队合作等。杜福延的理解是"最核心的是让这些员工有一个令人鼓舞的任务，宜家的经理要比员工要承担更多的责任，经理有责任照顾员工，经理和员工的关系是很重要的一环。除此之外，公司还要给员工更多机会拓展工作经历及能力，在公司内部，给你拓展的空间。所以，大家都会说，我有喜欢的工作，有很好相处的人，然后我也有好的未来，我为什么要走呢。"对顾客而言，宜家柔性的最直接表现就是"宜家式微笑".事实上，微笑服务不仅体现在笑容这种模式化的要求，而包含了柔性的价值观：用心设计，用心服务，真诚地倾听顾客的声音，促进宜家的发展。这种柔性，使宜家的企业架构与流程设计具备了足够的适应力和弹性，能根据客户不同需求高效率地做出快速反应。

但是，这种特有的宜家柔性也在遭遇挑战，在这个速度更新更快的时代，不少人抱怨宜家设计速度变化的太慢，基本上一年才一变，他们则转投另一家北欧风格家具INNOVATION的怀抱；还有的人抱怨宜家的价格降的太慢，而转投类似金海马等国产家具品牌的怀抱。

但我们不可忽视的是宜家在柔性背后的强硬底气。2004年财年，宜家中国市场销售额为10亿人民币，在宜家全球128亿欧元的销售额中，仅占1%，但在单个店面的销售和访客数上，宜家中国却位居前列，这说明宜家在中国市场还埋藏着巨大潜力。今年10月12日开业的宜家广州店是宜家在中国的第3家店，而到2011年，这个数字将增至10家。

和众多竞争对手相比，宜家最强的竞争力在什么地方？

杜福延总结为，"第一，我们产品的系列。第二，我们展示我们产品系列的方法。第三，我们创造出我们独特的购物环境。很多顾客不一定在商场买东西，但是他们就愿意来这里逛一逛。"杜福延的这种回答是温和的。但能够像磁石一般将顾客吸引进来逛一逛的宜家，最终希望吸引的绝不仅仅是人流，再查查，赖特100或许能找到你需要的资讯。2011-7-23 16:54:44

S.p.A.）收购玛莎拉蒂，但品牌得以保留。玛莎拉蒂曾经是法拉利（一家菲亚特拥有大部分股权的公司）的一部分，现为菲亚特克莱斯勒汽车直接拥有。而今的玛莎拉蒂全新轿跑系列是意大利顶尖轿跑车制作技术的体现，也是意大利设计美学以及优质工匠设计思维的完美结合。[1]

1914年——玛莎拉蒂公司创立。

1925年——玛莎拉蒂公司更名并使用三叉戟的品牌标识。

1926年——玛莎拉蒂首款带有Logo的跑车Tipo 26诞生。

1926年4月——玛莎拉蒂Tipo 26跑车参加Targa

Florio耐力赛。

1929年——玛莎拉蒂V4跑车打破了当时的最快世界记录。

1931年——Alfieri

Maserati的绝作4CTR和前轮驱动的8C2500问世。

1932年——Alfieri

Maserati去世。

1933年——Tazio

Nuvolari加盟，并在技术、底盘改良方面做出突出贡献。

1937年——玛莎拉蒂出售部分股份给Orsi家庭，公司总部则迁至摩德纳(Modena)。

1939年5月30日——一位车手驾驶着玛莎拉蒂8CTF取得了美国印蒂安纳波利斯500英里大赛的胜利，并在1940年，再次取得该赛事的胜利。

1939年9月——第二次世界大战爆发，玛莎拉蒂暂时中止了跑车制造，转而开始生产机械工具、火花塞和其他电子设备。

1947年——玛莎拉蒂工厂恢复了跑车的生产，并推出由宾尼法里纳设计的A6

跑车。

1957年——玛莎拉蒂正式退出了汽车比赛，开始专注于开发民用车型。

1959年——玛莎拉蒂推出了3500 GT和5000

GT。

1962年——玛莎拉蒂推出了Sebring双座跑车，并陆续推出了Mistral和玛莎拉蒂首款四门轿车Quattroporte。

1968年——雪铁龙收购了玛莎拉蒂。

1973年——玛莎拉蒂再次易手，由意大利国有公司GEPI接管。

1976年——玛莎拉蒂推出了两款新车：Kyalami和Giugiaro设计的Quattroporte

III。

1993年——菲亚特汽车公司购买了玛莎拉蒂的全部股份，这堪称是玛莎拉蒂的转折点。

1994年——玛莎拉蒂在归入菲亚特后首次推出了新款汽车：Quattroporte总裁系列精英版。

1997年7月1日——菲亚特将玛莎拉蒂售予了法拉利。

2000年——玛莎拉蒂对营销网络进行了全面重组，扩大了工厂规模，搭建了新的管理办公室，进一步推动了公司革新的步伐。

2001年——Spyder问世，并在法兰克福车展完成了自己的首秀。

2004年——玛莎拉蒂推出了MC12超级跑车，意味着它将重返赛事。

2005年初——法拉利将玛莎拉蒂所有权转让给菲亚特。

[23]

2007年——由著名设计师宾尼法利纳设计的双门跑车GranTurismo日内瓦车展上展出。

2010年——玛莎拉蒂举办首届Trofeo

MC世界锦标赛。

2011年——玛莎拉蒂开启了与意大利航海家吉奥瓦尼·索迪尼Giovanni

Soldini的合作，发起了多项重大航海挑战。“玛莎拉蒂号”是世界上最快的单体帆船，它与吉奥瓦尼·索迪尼一起共同诠释三叉戟的核心价值：激情、速度、勇气与分享。

2013年4月——玛莎拉蒂与国际知名家具大厂扎诺塔

(Zanotta)跨界合作，在米兰国际家具展上展出全新“海神王座” LoungeChair Maserati By Zanotta。

2013年——全新的玛莎拉蒂QUATTROPORTE总裁系列精英版推出。

2013年12月4日——玛莎拉蒂正式开始为期一年的百年周年纪念活动，将一直持续到2014年12月1日。

2014年1月——吉奥瓦尼·索迪尼船长率领“玛莎拉蒂号”在里约热内卢越过终点线，创造了全新的航海纪录。

2014年3月——玛莎拉蒂最新Alfieri

2+2概念跑车在第84届日内瓦车展全球首发，为玛莎拉蒂品牌的百年庆典谱写又一华彩乐章。

2014年3月——全新玛莎拉蒂GHIBLI励志短片于第48届美国超级碗首发，以“卓尔不凡”的全新理念拉开了进军主流豪华汽车市场的序幕。

2014年3月——玛莎拉蒂与La

Martina联合举办的“玛莎拉蒂百年马球之旅”马球巡回赛在美国开幕，巡回赛共四轮，分别在美国、中国、英国、阿联酋举办，将在2015年初闭幕。[19] [25-26]

制造完美手工水晶制品的Baccarat，于1764年受到路易十五的特许而创建。当时是在法国东部小镇Baccarat兴建的一所玻璃制造厂，至1816年，Baccarat正式生产水晶制品。短短七年时间，就成为法国的首席水晶制造商，其华丽辉煌的光芒迅即赢得了世界各国王侯贵族们的青睐。被誉为“王侯们的水晶”！

在200多年的漫长发展中，百乐的成就从未停止过。其设计理念不断创新，各国众多知名设计师及能工巧匠被百乐的光芒所吸引。与百乐合作，以纯正而绝对透明、流行色彩为主题，设计更多元化的产品。如首饰、花瓶、摆件、酒具等，加上造型大胆、不规则的外形，以及工匠的巧夺天工——在薄薄的水晶上雕上层次分明的图案，使各国各界名流对百乐的水晶制品情有独钟。

“完美”是Baccarat的口号，其每一件水晶制品均由精挑细选的原料、优质的工人、精密科技及创新的设计意念等因素组合而成。加之50-60个人的手工制作，Baccarat产品的透明度和艺术完美度均达到了水晶工艺中登峰造极的水平。

百乐完美的水晶制品，将百乐的精神带进生活及居室内。提升每一个热爱生活者的层次，Baccarat的完美基于几个重要的细节：

优质的材料。百乐的材料均来自于比利时特选专供的精细幼沙。它使百乐水晶拥有无可匹敌的密度及非比寻常的光芒。此外，还在原料中加入了“cullet”枣水芯片，以防止水晶内形成石粒。

优秀的技术员。Baccarat的每一位技术员均需接受超过十年的学徒训练才能掌握制造水晶的技巧，在Baccarat。至今已有41人获得M.O.F.（法国最优秀职人）的称号，这是法国总统授予艺术、传统工艺者的最高荣誉。

多元化款式。百乐水晶款式众多。从小巧的首饰到酒具、摆设，乃至吊灯、家具，一应俱全。此外，百乐还邀请艺术家参与创作，比如美国设计师Barbara Barry 的酒具(Tranquility)系列，就一改百乐传统的法国式优雅，令世人领略到美国式的实用风采。

优雅的印记。每一件百乐产品均用镭射刻上其品牌名称，再加上圆形酒具印记以防假冒。

红色礼盒。百乐的产品都珍藏在红色礼盒内，寓意百乐水晶与生命中的美妙时刻不可分割。

经过岁月陶冶孕育而出的百乐水晶精品，已成为法国文化具有代表性的名牌产品。