如何才能做好一个经销商

经销商一般是企业或者是从企业拿钱进货的商业单位。

经销商作为从企业一直到终端零售商的销售渠道链里的一个重要的环节，在市场中的作用是十分巨大的。而且经销商可以获得的市场信息也是最多的。因此，对经销商的调查几乎可以涉及到所有调查内容，也正是这样，对经销商的调查就显得异常重要。

经销商是从事商品交易业务，在商品买卖过程中拥有产品的所有权的中间商。经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整。

部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化。也有部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位。最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。

遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商套牢，更在终端零售商与生产商的双重挤压下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。

扩展资料：

经销商分为普通经销商和特约经销商。前者无限制就和外面的普通日用品一样没有限制，而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额、产品价格等方面的特别约定。分销商介于代理商和经销商之间。

代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。它分为地区级、国家级、省市县级等，又分为独家代理、总代理、分级代理，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。

参考资料来源：百度百科-经销商

古代作战都讲究策略，商场如战场，销售也需要讲究策略。在和客户销售时，销售人员只有熟练的掌握了各种 销售技巧 ，才能对成功稳操胜券。那么下面是我整理的管理经销商的技巧，就随我一起去看看吧，希望您能满意，谢谢。

管理经销商的四个技巧：

管理经销商的技巧一、低调做人，高调做事

业务员刚去管理经销商的时候，因为对经销商老板的性格特征和其销售团队的不了解，需要前期的一个了解过程，一定要学会低调的做人，尊重经销商老板、尊重他的团队，学会低调而不是咄咄逼人，先融入经销商公司中去，才谈的上去管理经销商，高调做事，要身体力行的走到市场上去，和经销商业务团队一起在一线奋斗几个月达到领头做事的风度来，先让经销商认可你是个做实事的人，做实事的人才对市场有调研和看法，才有话语权，才谈的上去以后的管理经销商。

管理经销商的技巧二、和经销商老板多谈数据

经销商其实都是很实战，他们都是大多都是从基层做起来的，很懂市场实战，只是因为公司的逐步发展，事务的增多，逐渐的下市场少了。下市场少了就对市场的把握不是很准确，常常以手下的业务员提供的市场信息为依据。但基层的业务员由于专业化程度的缺失， 总结 整理能力的不足，提供的数据是零散的，不能够有效的反应市场的核心问题和解决 措施 。作为厂家的业务人员本身肩负着市场分析和解决 方法 的执行者。自己在一线的时候要学会收集和整理数据，进行数据的分析，拿出解决办法和执行排期，拿着详实的市场数据和解决方案给经销商谈运作，这样经销商才会重视你，才会觉得你的价值和责任。有了配合度，之后的工作开展自然是水到渠成，忌讳谈空道理，和大展望，经销商最关注的是解决当下的问题，因此心急吃不了热豆腐，事情是一点点做的，一口吃不成胖子。

管理经销商的技巧三、走访市场

许多业务员新手每次和客户谈市场总是很难离开自己的产品，毫不关注经销商其他的产品状况，甚至经销商谈及自己的其他产品的状况的时候，自己很少参与其中。这样就大错特错了!其实走访市场的过程中养成顺便也看看经销商经销的其他和我们相关的品类，帮助记录些数据也可以为经销商提供些建议，这样对于经销商的产品组合策略和市场格局建设会起到一定的好处，也跳出了小我，关注经销商的生意状况形成“关心” 文化 ，在力所能及不影响本质工作的基础上也给经销商一些建议或意见，这样也能彰显自己的格外价值拉近和经销商的距离，当然不能是以兼职的身份为经销商做劳力，那样你就没价值了，无私的关注经销商的生意，那才是真正地用心。也比较容易赢得经销商老板的信任，增进双方感情的融合!

管理经销商的技巧四、积极参与经销商的会议和活动，融入其团队

经销商是进货的，经销商团队是卖货的，所谓管理经销商是调动经销商的积极性从而影响其销售团队尽心的销售产品，融入经销商团队之中，经销商团队中的好口碑会影响经销商老板对厂家人员的看法，因此在条件允许的情况下参与经销商的早晚会、聚会，融入其中，和经销商、团队建立良好的客情关系，给与经销商以及其团队带去激励政策、节日的小礼品、好的销售思路的培训等等融入他们的大家庭中，工作自然就很好开展了。

管理客户的技巧：

一、周全的客户资料数据库

不管您有多么聪明的大脑和多好的 记忆力 ，也是不可能记住您客户的每一个细节的，所以有一个客户的资料库是必须的，也是你工作开始的第一步。可能有人一看到要创建数据库，头就大了。可实际上创建数据库并没有多难，最简单的客户数据库就是您手机的通讯录，但在这里我并不推荐您把手机通讯录做为您的客户数据库，因为它太简单了，不能输入您需要的客户数据库资料，不能满足日常工作需要。如果您乐意，可以到网上搜索一下，有很多类似客户数据库的软件可用。

二、将客户分组

客户价值的高低又该如何衡量呢?我如何来分配我的客户维护时间呢?这就利用到了肯为旎免费办公平台的通讯录分组功能，您可以按照您的需求随意并无限制地进行分组，比如，您可以将通讯录分为家人、朋友、重要客户、普通用户、集团客户等等。

在通讯录数据库中将忠诚的、能带来利润的客户按照您的标准来进行分组，然后用不同的策略予以特别对待，或根据利润大小来分配工作时间，赢得更多的商业利润。

不同的行业，衡量的标准不一样。比如金融行业，看客户是不是购买了很多不同的理财产品，他是否有很多的贷款，银行从他身上赚的钱多少，以此来评判客户价值的高低。

您也可以仔细观察客户的需求和习惯，并详细地记录下来，这些记录就是以后的客户服务中需要注意的细节。这种做法花费不多，效果却非常好，往往能获得客户很高的评价。

三、客户维护的二八理论

人的生命是有限的，时间更是宝贵的，如何平衡时间成本与利润呢?也许二八理论能给您一些启示，并结合本平台的分组功能以最大化您的时间。

在很多行业，20%的最有价值的客户能给企业带来80%的利润。相反，很多客户对企业的价值非常低。企业要花更大的心思做好这20%的人的工作，或许要付出不小的代价，但却是值得的。另外，80%的客户中有20%的顾客是在浪费企业的资源，对于他们，企业有必要果断地放弃对于剩下的60%的客户是不亏不赚的，但能维护企业规模，企业要尽量保持住他们。所以我们要研究和找出那20%的人有什么特征，他们为什么会忠诚这个品牌，该采取什么策略让他们继续保持忠诚，来产生企业的利润。

有一种想法是“把所有不忠诚的客户变成忠诚”，这样做没有太大的意义。有些客户纵然变成了忠诚客户，企业或许仍不能从他们身上赚钱。因为他们只看重企业不断地降价和促销，这种忠诚不能给企业带来利润。当然，对于那些有潜力的、高价值的客户，则要提高他们的忠诚度，使他们成为忠诚又有高价值的20%的一分子。

四、客户维护成败分析

对于流失的客户，首先要找到问题的症结所在：客户为什么会流失?哪一类的客户在流失?是什么时候流失的?要把更多的工作重点放在症结所在，而不是放在流失的客户身上。之后，根据发现的问题深度挖掘，对症下药。譬如某某销售经理，发现客户对他们的服务不满意，订单下滑。调查后才知道，由于公司要上市，增加大量的制度和审批手续，客户嫌麻烦，而且觉得他们花费了太多的时间，更重要的是认为合作伙伴不再重视自己了，所以一部分订单就转向了更灵活的公司。发现这些问题后，公司及时改变处理方式，以便重新树立在顾客心目中的品牌形象。

五、经常联络或回访客户

发送短信和多选发送电子邮件可以十分轻松地在节假日给客户发短信或者E-MAIL问候。时时联络感情，千万不要让客户以为您忘记他或她了，毕竟这是中国的传统!

部分用户可适当并且要有规律的隔一段时间内打电话问候比较重要的客户要上门 拜访 、交流，并带上公司的小礼品，关键时机宴请重要的客户及时在您的客户资料库中添加客户尤其是大客户的生日和家庭住址，毕竟重要客户占了您大部分的销售额，引起足够的重视是没错的。回访客户时，销售人员应随时了解客户使用产品的情况了解客户近期有无新的需求，以便发现新的销售机会向客户宣传、推介新产品，创造再销售。

另外，注意你的正装穿着和言谈的严肃性和随和性，这是面见客户时必须的，即提高了自己的形象，也是尊重客户的表现。

经销商想要在新市场上分得一杯羹，除了对新市场的开拓要讲究谋略外，对产品的选择与推进的策略同样也要步步为营。一般而言，新产品开发新市场，到稳定市场的形成，大致需要经历3个阶段。

一般来说，市场开发初期，厂家和经销商无力同时开展多个产品的同时推广，因此，不得不依靠单一产品的冲力在市场形成良好的开端。单品突破需要做好以下几方面的工作：

（1）选准一个能够上量的大众产品。

单品突破的目的，一是形成销售网络，只有能够上量的产品才能形成完善的销售网络；二是形成品牌知名度，只有能够上量的产品才有品牌影响力。

（2）爆发式铺货形成市场覆盖。

爆发式铺货需要速度快、铺货量大、市场覆盖率高。爆发式铺货能够达成以下效果：一是让竞品措手不及，在竞品政策出台之前快速完成铺货；二是终端的快速铺货会形成气势，给二批、终端、消费者信心。

（3）二批稳定的高利润诱导。

对二批占主导的市场，特别是乡镇以下市场，二批起到至关重要的作用。二批推销不知名新产品的唯一动力是利润空间，如果新产品不提供高于其他产品的利润空间，就过不了二批这一关，产品就不能到达终端，也就失去与消费者见面的机会。

（4）终端强力导购。

老产品、知名产品可以“自卖自身”，消费者也经常习惯性购买。消费者不熟悉的新产品怎样才能卖出去？主要靠终端的强力推荐。如果零售终端的工作人员不推荐的话，厂家或经销商就要派人到终端进行导购，进行站店销售等。

（5）区域市场（如县级市场）短期高密度的广告拉动。

二三流品牌常用的策略就是在一个区域市场形成强势品牌，给区域市场消费者一个一流品牌的形象。由于区域市场（如县级市场）的广告费用极低，几万元的广告费就可以启动一个市场，因此，在铺货的同时，要进行高密度的广告拉动，“推”“拉”结合启动市场。

（6）在半年时间内开展不少于三波的强力推广活动。

不要寄希望于一次大规模的促销活动就能够全面启动市场。很多新市场在启动时，由于推力不足而丧失。因此，连续三波的强力推广是非常必要的。

（1）围绕已经实现单品突破的主品牌，延伸新产品，分摊主导产品比重过高所产生的压力。

单一产品很容易受到竞品的攻击，而且在受到攻击时无法采取有效的策略进行还击，如果对竞品的攻击置之不理，市场会受到影响；如果还击，利润空间会下降。形成产品群后，就可以利用产品群进行策略性还击。比如，用某个产品与竞品竞争，而其他产品赢利。

（2）新产品采取“高开低走”的方式进入市场。

切记，按照大多数业务员和经销商的要求（质量更高一点，包装更美一点，价格更低一点，政策更好一点），新产品推广必败无疑。新产品要想延长生命周期，必须给自己留足足够的退路——价格空间。因此，新产品进入市场时价格要高一点。

（3）通过“产品群”形成“知名品牌”而不是“知名品种”。

单一产品的过分强势，会形成“品牌即品种”的现象，这是推广新产品的障碍。在一个品牌伞下的众多品种，既可以享受品牌伞的保护，又给消费者提供了选择空间——不满意这个品种的话，可以选择其他品种。

（4）“产品群”还可以使竞品难以有针对性政策出台。

竞品一般不会向所有产品线发起攻击，它通常会选择销量最大或威胁最大的品种进行攻击。如果产品单一，所有攻击力都集中在一个产品上，这个产品有可能成为牺牲品。在“产品群”下，任何产品的牺牲都不至于全线溃败。

“产品群”一般只是同档次品种的延伸，而“产品结构”则是档次的延伸。尽管很多企业在固守单一的产品档次取得了成功，但是，单一档次的产品结构仍然问题重重。

（1）有结构才有战略。

经销商要经常对产品进行战略性组合，以迎合不同层次消费者的需要。

低端产品能够上量，但赢利能力有限，它的作用是：

一是打通网络，形成市场覆盖；

二是形成品牌影响力，因为低端产品的消费者众多；

三是分摊销售费用；

四是形成规模效应；

五是养住人员。

中端产品既有销量又有利润，它的作用是形成稳定的现金流和稳定的利润。

高端产品的销量有限，但利润率高，能够提升品牌形象。

（2）单一产品或产品群的市场是不稳定的。

单品竞争的结局：要么赔钱，要么退出市场。

（3）打赢价格战（政策战）的关键是有效的产品结构。

在中国市场，低端产品的价格战不可避免，这是消费者的需求特点和市场竞争特点所决定的——除非退出低端产品的竞争。经销商一定不能回避价格，要主动发起价格战或迎接价格战。同时还要用价格战打败对手，在价格战中赚钱。唯一能够同时达到这个目的的办法就是：用中高端产品的利润支持低端产品打价格战。

导语：经销商，就是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人，这个就是经销商。经销商具有独立的经营机构 ，拥有商品的所有权(买断制造商的产品/服务) ，获得经营利润 ，多品种经营 ，经营活动过程不受或很少受供货商限制 ，与供货商责权对等。如今的“经销商”，一般是指企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。如今我们进入了“名牌时代”，几乎全国各大城市里畅销热销的产品无一不是有名的经销商所出售的，因为对于经销商的管理，有志者可以观看此文，相信对您有所帮助。

经销商管理技巧

1.现状分析

我们知道大部分生产商都会对经销商进行一定的激励，但是真正因为这样而建立起高效渠道的生产商却为数不多，究其主要原因，在于两点：

一是形式单一，通常生产商都采用返利政策，而且只使用此政策。由于这是一种滞后兑现的激励模式，所以很容易在提高销量的同时产生窜货、低价格销售从而打乱区域市场和价格市场的不良后果，由此也就直接导致效率和效果不成正比，反而是效率越高，效果越差

二是对经销商利润空间把握不到位，一些生产商为了提高经销商的销售积极性或与竞争对手争夺经销商，往往给经销商很大的价差利润空间，但最终还是由于牺牲单位利润获取整体利润或集体价格跳水等原因又造成了对市场的负面影响。

经销商的任务完成能力直接体现为交易力，而对于生产商来说即销售率的反映，因此，经销商的激励至关重要，根据以上分析，我们可寻找两个方案去解决这个问题：

1、加强激励力量：以强制力量打压、以报酬力量促进、以法律力量制约、以专家力量说服、以品牌荣誉力量吸引。

2、丰富激励形式：可从联合促销，如广告支持、陪同销售及销售工具提供等方面提供支持，或者提供专门产品、特定区域方式激励，或者为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，提高经销商水平，还可以通过信息共享、补货、折扣、回款周期等方式进行激励，只有形式全面而多样，才能持续激发经销商的积极性。

2.管理技巧

一、控制经销商冲突：用监控力打造稳定率

渠道冲突是每个生产商都无法回避的渠道难题，而在这其中，以生产商和经销商之间的冲突最为直接，首先，因为它们之间的价值链直接呈上下游紧密连接关系，利益冲突表现最为明显。其次，二者的相对独立性也容易造成角色和权利的不明确，对经销区域或信用政策不清楚，同时若经销商数量较多，知觉或感觉差异，从而引起矛盾。最后，生产商的长期市场目标和经销商的短期利润目标不一致，战略步伐无法统一。

从某种意义上说，渠道发生适度的冲突未尝不是一件好事，甚至能产生建设性的作用，因为它能提供适应变化环境的动力，催生新的渠道运作模式。当然，对于恶性冲突必须尽快处理，否则，区域市场或生产商整体可能会蒙受重大损失，但问题不在于是否消除这种冲突，而在于如何更好地管理它。

对于冲突管理的控制机制，可以从以下几个方面出发：深入沟通和交流，调整共同目标加强战略合作伙伴关系通过行业协会或其它商会机构进行调节若涉及合同约定或法律法规，也可采用仲裁解决。

二、测评经销商能力：用判断力打造成功率

如同产品在进入成熟期后会逐渐走向衰亡一样，渠道在长期运作中也会积淀一些惰性因素。经销商会越来越体现出外部资源特征，“自我意识”膨胀，导致利用率低，缺乏主动出击市场的动力和积极性，同时生产商和经销商之间沟通越来越少，信息传递量小，无法及时反映市场问题，并违背了信息共享的原则，生产生产商在真正发现根源问题之前往往利用激励方式刺激销售，从而导致激励成本远大于市场自由竞争的激励成本，这样就使得渠道的通路受到了明显的阻塞。

因此，生产商必须定期按一定标准衡量经销商的表现，密切地关注其变化，及时反馈或采取相应措施。为综合测评经销商的绩效，应该从以下几个方面着手：对销售额的贡献对利润的贡献平均存货水平向经销商交货时间产品损坏、遗失及处理情况在本生产商促销、培训计划中的合作程度顺从度适应能力对增长的贡献及把握市场发展趋势经销商满意度。

三、调节经销商发展：用创新力打造增值率

消费者需求变化是动态进行的，因此渠道运作环境也必然发生改变，生产商不能一劳永逸地守住最初选定的经销商，当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的下一阶段时，原有的经销商与生产商和市场要求存在着差距的'时候，就有必要进行调节。

经销商的调节无非是增、减、换三种方式，作这种决策通常需要进行直接增量分析，通过分析弄清调节某个经销商对生产商利润的影响。还有一点，调整老经销商往往会遇到一些感情因素，要深入沟通，注意处理好双方关系，可采取新成员逐步替换或逐步减少老成员品牌产品供应的方式，以免造成渠道激荡。总结：从油水到鱼水、从喂养到抚养

伴随着市场的变化，渠道的革新再造和重新整合也成为了生产生产商营销人员关注的问题，当然，在此过程中，生产商和经销商的合作关系也同样面临着转型，由于二者关系有着纵向产业链和横向共同营销的特殊关系，因此生产商打造经销商的过程其实从某种程度上说是从盲目和骄傲的主动转变为一体化和平等的战略合作伙伴关系的过程，即实现生产商对经销商的集体(公司)控制和融合，使二者在分别实现自己的利益的同时也在为达到共同的营销目标而努力，追求双赢或多赢。

无论是从经销商角度出发的油水关系，还是从生产生产商出发的喂养关系都不能形成良好的合作关系，只有在鱼水之情(信任和相融：鱼无水不生，水无鱼不活)的合作基础上，生产商尽力提高自己的综合管理能力，以抚养(既爱护又严厉既激励又约束)的心态才能打造出高效的经销商，从而为生产商的营销搭建坚实的平台。

四、强化高效快捷的渠道策略

分销渠道是指某种产品从生产者向消费者或用户转移过程中所经过的一切取得所有权或帮助所有权转移的商业组织和个人，即产品从生产领域向消费领域转移经过的通道。它经过包括各种批发商、零售商、商业服务机构在内的中间环节。

商品经济愈发达，社会分工愈细，商品信息量愈大，分销渠道的作用也愈大。

首先，商品只有通过市场交换，才能到达消费者手中，实现其价值和使用价值，企业才能获得盈利。企业必须正确选择自己的分销渠道，才能尽快在有利的市场条件下，把商品转移给最终消费者。

其次，中间环节凭借其业务往来关系，接触面广，熟悉市场，有丰富的经验以及专业化和规格化经营，能有效地弥合产品、服务与使用者之间在时间上、空间上、所有权等方面的缺陷。这样，提供给生产者的总利润往往高于生产者自销所能取得的利润。

第三，有助于企业从具体的销售业务中解脱出来，全身心投入生产的技术开发，能节约销售费用，降低成本，提高效益。最后，分销渠道也是重要的信息来源。

分销渠道中不同层次环节的多少表示渠道的长度，同一层次环节的多少表示渠道的宽度。零层渠道也叫挂接渠道，是生产者直接把产品卖给消费者。

一层渠道仅包含一个销售中间机构，即零售商或代理商、经纪人。

二层渠道中间环节有批发商和零售商或是代理商和经销商。

三层渠道的中间机构通常是代理、批发、零售。渠道的类型有直接式和间接式分销渠道：长分销渠道和短分销渠道：宽分销渠道和窄分销渠道这几种。企业要根据各种因素来设计适合自己的渠道。首先要确定渠道长度，其次确定渠道宽度，第三要对渠道成员的权力和义务做相对的规定。

总结

现在，企业一般是采取多渠道营销系统，这给企业带来扩大产品销售的同时，也给企业造成渠道间的冲突。因此，企业要加强对渠道的管理工作，消除渠道间存在的矛盾，把各个渠道整合成一个利益共同体，为企业获得更多利润服务。

想成为一名优秀的商人必须具备“商魂”；而“商魂”又靠信心、雄心、热心、诚心、爱心、虚心、耐心、细心、苦心来塑造。好商人须有商魂，而商魂由“九心”铸就即信心、雄心、热心、诚心、爱心、虚心、耐心、细心、苦心。———关于“信心”。这如同宗教信仰，最重要的特点就是信，是信念、信仰。做营销需要对产品有信心，对企业有信念，对自己要有信心，对未来要有信念。“人的意志可以发挥无限的力量，可以把梦想变为现实。”如前身只是个小水果铺的日本八百伴集团，就是靠信心把人的潜能推向极限发展起来的。其创始人和田一夫说过一句话：从零的起步做到成为亿万富翁，是有可能的。一场大火把水果铺付之一炬。这种打击对和田一夫来说含义是这样的：不摧毁旧的，就不能建设新的。小水果铺烧了，但和田一夫并未放弃，他花了一年时间，建起了比原来大五倍的新水果铺，事业仍然沿着他的追求发展。这说明人的精神潜力非常大，信念和信心可以把人的潜力挖掘出来。———关于雄心。“取乎上，得乎中；取乎中，得乎下。”如果把目标定得很高，压力很大，并不可怕。因为规律就是：目标定得很高，取乎上，往往会得乎中；而把目标定得很一般，很易完成，取乎中，却反而会得乎下了。任何事情在操作过程中往往是要打折扣、要留有余地的，所以要有雄心，这是把事情做好做绝的一个很重要的因素。不要小看推销工作，国际上众多的百万、千万富翁，不都是终生从事推销工作的吗？许多大企业的领袖，不就是从推销员开始他们辉煌事业的吗？所以，一方面要有雄心迎接越来越高的挑战，另一方面也要有雄心在看似平凡琐碎的岗位上兢兢业业，做出一流业绩来。———关于热心。对商人而言，公共关系就是最大限度地赢得能给你带利益的朋友。不要把问题想复杂，公共关系就是我要赢得一种利益时，怎样争取能帮我赢得它的朋友。所以热心非常重要，你不愿意买我的东西时我得说服你买，你犹豫不决时我得帮你下决心。商人的行为就是去打动消费者，激发购买欲，这要靠热心来做到。企业里每个营销人员，上至经理下至一线员工，都要形成商业竞争中必不可少的自然的“热情氛围”。俗话说热情迎来万方客，做市场时，没有热心是做不好市场的。因此诸如终端服务、意见反馈等等多方面的工作，都应该扎实又扎实。———关于诚心。从商者做人靠“诚”，如果一个商人做人不“诚”，人家往往会给你设好几层防线。“诚”和“信”是紧密相连的，没有“诚”就建立不了“信”；没有“信”，你的产品就没有经销商、就没有消费者，这样你的生意是做不起来的。———关于爱心。一个产品、一个企业的公众形象效果，“广告”不如“新闻”，而新闻又不如“功德”。花再多的钱做广告，搞有偿新闻，不如做一件对社会立功立德的事能引起社会公众的共鸣。在一种对社会的责任感和爱心氛围中经营产品，是很好的；商人如果在他的商业行为中体现了对国家对民族的关注，将是高尚的。反观有的公司做广告，飞机、大炮、坦克一起上，带着一种摧残剥夺文化的倾向，怎么能打动人呢？———关于虚心。要善于向我们的“敌人”学习，学习竞争对手的商战谋略和战术，哪怕是当它在市场上把你的仇恨情绪挑起来时，你仍然要向它学习。《警世通言》里有这样两句话：“言吾善者不足惜，道吾恶者不足恶。”人们都喜欢听奉承话，但是要明白，善于听批评者则更高明。作为商人，要善于听终端、营业员、经销商、政府、媒体的意见，主动地吸收这些意见，这点很重要。如果刚愎自用，最终是要失败的。———关于耐心。做商人最易浮躁，但浮躁好比打麻将时越急越输。要沉得住气，不怕输才能赢。苏轼讲：“慎重者始若怯，终必勇；轻发者始若勇，终必怯。”所以遇到困难时，要沉得住气，要多多分析原因、分析环境因素，寻找对策。还有句古话“旱时置舟，水时置车”，这是商人的一种辩证思维。如果只是旱时置车，水时置舟，往往会比别人慢半拍，事情会做不成功。———关于细心。要做天下的大事必须先学会做天下的小事、细事。很多人自以为满腹经纶，必有大用，不屑做细事。殊不知商人的一个特点就是能做细活，比如做终端宣传、同媒体打交道，还有对上下级的沟通等等。如果不善于做细事只想做大事，很易使自己的信心受挫，还会缺乏根基。———关于苦心。孟夫子讲过“劳其筋骨，饿其体肤”，然后才“降其重任”。做商人很苦，人一旦进入商业活动就身不由己了。商场如战场，刻不容缓，今天的事情今天一定要做完。马克思过去讲人的异化，商人一旦上了商战的战车，就会被战车拖着驰骋———这就是一种异化。能吃苦中苦，才能成为过硬的商人。

好象这个问题问的太高尚了一些.呵呵

可不可以这样问:作为一名经销商,我怎么才能赚钱,成长?

说几个建议:

经销商,是一个运营型企业,你把视角集中在3个方面

1.店面促销员或店面营业员,她们是完成销售最终环节的人,因此,你要有一个强大的人力资源部门,这个部门不是对自己内部,而是对接外部.

2.渠道,确切的说是渠道里的关键人物,这需要你有一个强大的客户关系管理部门,和相应的政策.之所以把店面营业员单列在第一项,而没有合并在这里,是想突出她的重要性,而且她的流动性较高,应以人力资源的态度去管理.

3.产品管理,你应该有一个具备产品管理知识和技巧的人,他告诉你哪个产品赚钱,赚多少,哪个赔钱,赔多少,库存如何周转,产品目前处于什么生命周期,该调整哪些产品的销售政策,做什么活动能完成调整目标.等等

以上,随便说说.